技术研发人员职业规划如何做？
研发人员职业规心得分享。生涯设计公益网(www.16175.com)职业规划专题组推荐。
历史上绝大多数将帅，只有拥兵者众才能一展风采。失去了兵权和可驱策的部属，那些为人称道的勇气与能力便像冰雪一般消融，他们本人也像流星陨落一样迅速暗淡。……对这样的老兵来说，军事家、政治家、战略家、战术家，都不是桂冠。只有枕戈待旦的军人是桂冠。勋章可以褪色，将星也会消磨，一个真正军人在和平年代颇具悲壮且特别珍贵的爱军尚武精神，金子一般万世长存。……在这样的军人面前，不管你懂不懂军事、是不是军人，都会明白：国家安全应该托付给这样的人。——摘自《那顶耀眼的军人桂冠》
偶然读到金将军评价粟裕大将的文章，不仅感慨万分，同时也令我一下子解开了很多疑惑：什么才是职业素质、为什么工作耗尽时间却收获了了、为什么很多人时常感慨职业枯竭、遇到了天花板；同时心里又在暗自思量，即使我拥有和粟裕将军同样的时代背景与建功立业的伟大机遇，我是否能够义无反顾的付出，永远做一名“枕戈待旦的军人”：这意味着同时也失去了很多。
我经历过很多研发管理体系建立和优化咨询项目的实施过程，每当了解企业现状时，我总是花些心思关注一下企业里研发人员的心态和期望，尽管期间很多内容无法直接体现在调研报告里，甚至与咨询顾问提供的解决方案毫无关系。我之所以关注这个方面，是因为我曾经是一名不起眼的研发工程师，当时也曾对自己的职业生涯抱有憧憬，但是却又被现实撞得支离破碎。因此，有些怀旧，又有些共鸣吧！
在我看来，研发人员其实是很矛盾的一群人：骨子里对自己技能所长津津乐道，渴望得到认同，但是却又无奈技术不断推陈出新，需要天天追逐新东西，否则一不留神就被新员工赶上了（其实自己又何尝不是新出炉的次新员工）；研发人员擅长理性思维和数学建模，自然而然的将这种思路带进了充满不确定的现实，一位资深工程师曾经问“我达到怎样的标准，考评成绩可以得到A？”，殊不知“考评标准”这东西实在称不上“标准”；他们羞于在利益上斤斤计较，却无时不在思量如何使自己的身价不缩水；有时憧憬得“心比天高”，有时却又感叹“命比纸薄”。好比李白诗中所说；“危楼高百尺，手可摘星辰。不敢高声语，恐惊天上人。”
合格的研发人员具备某些特定的素质，这使得他们很容易被区分出来，但是这需要一些时间，这些素质包括成就导向、思维能力、合作精神、坚韧性、主动性，以及学习能力。尤其需要说说主动性，一般人会认为我只要将分配下来的任务保质保量做好就是优秀员工了，主动性有什么意义？要知道目前我们所效力的企业多半管理不是很规范，有很多需要主动改进和优化的地方，同时也很少有人会提醒你哪里是最增值的改进点，如果恰好你做到了、并被领导认可了——恭喜你，好日子要降临了！
早先我们有个工程师刚开始搞射频开发，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究；所以不出规范对公司无线产品开发不利，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个GSM整个一套系统70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范，他就组织了个团队共同搞起来，结果后来被提升为无线研发部门的经理。无独有偶，按照唐骏的说法（我们姑且相信他的故事），能够发现并主动提出多语言版本系统同步发布的解决方案，为微软带来巨大商业价值，无疑会得到公司器重。
上述这些素质是优秀研发人员必备的，无论是先天的，还是后天养成的，很多人是在职业生涯中不断历练而提升素质的。不过素质和意识是两回事，好像再好的宝剑藏于鞘中始终是一个“传说”，而不是建功立业的利器：缺乏职业意识的人也同样不同称为一名合格的职业人。古希腊的医圣希波克拉底已经通过一段振耳发聩的誓言告诉我们什么是真正的职业意识：我建议时常诵读能够警醒自己，而不是在现实和理想之间陷入迷茫。
进行职业生涯规划对每个研发人员来说至关重要，否则就像一条小船在波涛汹涌的大海上随波逐流，每每在不合意时就怨天尤人，得意时就夸夸其谈：最终发现自己的现实与曾经的追求相差甚远。一个公司、一个产品、乃至一个项目都有明确的计划，并在出现偏差时及时订正方向，职业生涯同样道理。有些人相信公司会为个人制定发展规划，例如任职资格管理，技术与管理的双通道发展等等，自己只要努力工作就可以了。要知道，公司和个人发展的规划尽管有一致的地方，却不能完全等同，再负责任的公司也无法为每个员工的职业生涯量体裁衣；将自己的成败完全托付给别人，对自己也不大负责。
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在规划职业生涯时，我认为首先是要有自知之明，同时明确自己的方向。按照国内现状，极少公司提供了发展通道使得研发工程师可以一直从事自己擅长并喜爱的研发工作，也就是说几乎所有的研发工程师都面临着“改行”。我们来看看未来研发工程师都有哪些可能的发展空间。
由一名初出茅庐的标准菜鸟，通过几年痛苦的学习和锻炼，就会成长为所谓的专家（一般情况都是跑步上岗，环顾四周，比你资历更深的已经寥寥无几了），也就是上图中的高级工程师，接下来就出现了分支。当然不排除有些公司的发展通道到此就戛然而止：池子太小容不下大鱼。
先说说技术线：往深里钻研可以成为真正的技术专家，在某个技术领域是公司的权威；如果能够在技术上融会贯通，对整个产品的框架技术都有所了解，擅于摆平子系统/模块之间的“打架问题”，你就可以称自己为是系统工程师/架构师（也就是比尔盖茨在微软的光荣称号）：这活在老外那里没个十几年肯定没戏，但是在国内就短的多，这就是所谓“中国特色”吧。选择了技术线就意味着几乎终生与技术为伍，需要耐得住寂寞，静得下心思，工作比较平稳，没有什么波澜壮阔：出现转机时，要么你成了业界泰斗（泰斗和专家是有差别的，好比足球场上的齐达内和内德维德，不过我等凡人通过努力成为后者也不错啦）万人膜拜，要么你专长的技术被市场淘汰成了屠龙之技。
相对技术线，走管理线则要风光的多，学而优则仕吗，在多数公司里都是管人的优于管技术的，尽管有双通道提供“等同”的发展机遇和待遇水平，实际上制定游戏规则的人定然会拥有更多的发言权。不过风光的背后是更高的要求和稀少的位置。如果公司采取矩阵式运作，划分产品线和职能线，管人的就是产品线，管事的就是产品线：前者需要的是亲和力，与劳苦大众能够打成一片，还要有相当的资历，在公司的各个部门都要给些面子，也就是所谓人脉。当然要做到部门经理，生涯设计公益网(www.16175.com)职业规划专题组推荐。还要把握公司迅速发展膨胀的时机：现在研发人员都是少壮派，别指望熬到领导自然退休。如果说部门经理是提供资源的，做产品经理、项目经理就是负责领兵打仗的，为公司直接创造现金流，这无疑是最为风光的。这需要的是对市场敏锐的洞察力、掌控大局的能力以及强悍的执行力。成为优秀的项目经理可不是件容易事儿，一些经理做了很多年，也没有真正从技术走向管理。这部分人是企业的稀缺资源，在人才市场也是奇货可居。
除了上述渠道，研发人员还可以横向移动到其他相关部门，例如市场/销售、售前支持、测试、中试/制造等，主要是利用已有的技术优势，不过这些部门并非自己的“主场”，难以谋求很大的发展空间。
最最幸运的就是一不小心成了公司的“沉淀层”：坐拥大把股票分红，在业务上无功也无过，这些人最好的归宿就是与公司共同进退。
还有人认为公司已经没有自己施展的空间，离开公司自己创业。我要说的是世上的人分两种，一种象狗，在主人庇护下衣食无忧，终老一生，这是大多数；另一种象狼，惬意于嗜血的生活，喜欢击溃竞争对手独步市场的快感，尽管快乐是短暂的，他们也义无反顾。创业就意味着选择了在市场上拼杀，勇于面对很多不确定性，当真是一将成名万骨枯。其他的还有跳槽到其他公司、做技术作家/翻译、做咨询顾问/培训师等等，各有特色，不再赘诉。
把握机会。假设有两个工程师能力和资历相当，工作同样认真努力，都是未来项目经理的合适人选。一个对公司有重要意义的项目即将启动，主管领导正在为选择谁作为项目经理而苦恼时，恰好一位工程师由于家庭原因请假了：领导当然将重任交给了另一位“幸运”的工程师。而他也通过自己的努力，圆满完成了项目，理所当然继续被委以重任。而那位“不幸”的工程师回来后忽然发现自己只能承担一些不大重要的项目，而领导好像也有意回避他（其实领导是郁闷向他如何解释这件事）。久而久之，两人的差距越来越大，那位失意的工程师最终选择了离开。
要知道绝对的公平并不存在，由于其中涉及了主观意愿、心理偏差、比较的参照物和环境/机遇等因素。其实人生历程中关键的就是那么几步，做好了就成了“能力出众”的明星，否则只能唏嘘怎么自己总和幸运之神擦肩而过。但是机遇总是奖赏那些准备充分的人。所谓的“准备”，
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我认为就是机智的分析自己面对的环境（包括公司、产品、客户、团队、政治等），充分了解这些客户的期望和动态，尽早加入起初并不起眼、但是却能够成为公司重点的产品项目中，使自己处于竞争的有利位置。这样一方面避免在成熟产品研发中人员的同质竞争、另一方面也更加容易创造业绩。其实哪个公司都是业绩为王，赚钱才是硬道理。看看微软的windows之父Jim Allchin（曾经缔造了windows系列产品辉煌的超级牛人，微软中除了盖茨和鲍尔默的No3）由于Vista开发的失利，而于Vista发布之日正式退休，就知道现实是多么残酷（稍不留神饭碗就丢了，好在人家还有微软股票，闲下来玩玩音乐，换成我们就残啦）。其实研发人员无论如何都需要具备市场眼光！
再讲一则轶事：数年前我们项目组做的是网管系统（在整个公司中只能算是小儿科），这个龙套产品丝毫不受公司重视：公司对我们要求也不高，只要不惹麻烦，能养活自己就行了，也不求能给公司赚多少钱。但是我们却不以为然，要让公司知道我们的地位。生涯设计公益网(www.16175.com)职业规划专题组推荐。“机会”终于来了！一次海外系统招标中我们的网管产品（作为赠送）也中标了。在这个工程实施过程中，客户对网管产品的交付进度很不满意（本来就时间紧任务重，我们项目组还不大重视），而恰恰对网管还挺看重——客户只认网管终端信息，懒得去设备侧，甚至还投诉我们。按理说遭到投诉的我们应该立即做出响应，但是为了显示一下重要性，我们项目组进行了策略性的拖延（在完全清楚后果的前提下）。这下可捅娄子了，市场部门直接联络到公司总裁级别人物，我们也从默默无闻变成了尽人皆知。之后我们又显示了无与伦比的工作效率，派专人到现场三下五除二将问题搞定，临了还不忘暗示客户适时的“表扬”我们——我们一下子成了“挽狂澜于既倒的明星”。这叫做“没有机会创造机会也要上”。