Sales职业生涯规划(下)

Sales要根据自己的性格、知识、态度、所在行业和产品性质来规划自己的职业生涯……

业务拓展者

业务拓展型的销售会为用户创造需求……

孙:业务拓展者简称BD(Business Developer),如果说推销者是发现客户需求的,那么BD就是可以创造客户需求的人,能将客户隐藏的业务问题转化为其购买产品、方案的冲动。同时他能让客户看到投资回报,甚至政治收益。

吴:我们看到BD在农夫和猎人之间,因为他对产品熟悉,对用户也熟悉,同时具备农夫和猎人的技能。他会在春天抢播,惊蛰时段不怎么照顾这块地,而是跑去打猎,然后等到8月份回来收割。如果是这个样子的话,这就叫BD。所以我们常常发现厂商里有这种职位,但是集成商里没有,因为集成商一定要做农夫,他才有基础生存。

举个BD的案例,有个集成公司,有机会碰到了某地的交通厅,Sales发现一方面交通厅警力有限,另外街上车辆日益增多,于是交通厅很苦恼罚款和维护的问题,苦恼没办法抓住那么多违规的司机。于是这个Sales告诉客户,不如建一个监视系统,这样任何违规车辆都不能逃脱监视系统的拍摄。结果建成之后仅一个月,客户的投资成本就收回来了。

赵:我提出这样一个建议,客户也会对此感兴趣,但是我怎样保证客户会选择我来做这件事?

吴:你说得对,可能你的竞争对手也正盯着你的动向。但是客户那边的状态是,我对自己的状态不清楚,找不到解决方案,不知道将来的发展趋势,这时忽然你能给我讲清楚这个道理,而且你有各方面的资源,同时会帮我做投资规划,比如投资基金,收益计算等等。

客户很关心自己的投资回报率,一个公安系统的投资是有限的,但是你可以帮助他做试点,试点成功只要赚到钱了,他的投资回报率高了,他还会去找你的竞争对手吗?他并不关心了!而且你现在和竞争对手的级别都不一样了。

孙:还有一个案例,客户也是某地交通厅。也面对警力不足、管理无序和利润亏空的问题,但是客户并没觉察到这些痛,而且也没有钱来解决这些痛。

于是Sales跑去找当地交通的老大,说“你看北京车辆已经制定‘12分’的标准,我们也得管起来啊,否则一方面不好交待,另外一方面罚款收不上来,我们自己就亏空啊!”客户说,“我们当然想做啊!”Sales说,“我算了算,在全省建立这样一套系统大概需要1.6个亿”。客户更愁了说“我们没钱啊!”Sales说,“别着急,我给你钱,不但给你钱做项目,项目做完之后你还有持续不断的利润。”

当时这个地区有400万人有机动车驾驶证,也就是说有400万人需要买一张记分卡,而且这张卡很贵,大概240块人民币。于是240乘以400万,这就是8个多亿的生意,2年半收回这些钱,客户拿3个亿,Sales公司拿5个亿。对Sales公司来讲,虽然投资1.6个亿,但是两年半的回报是5个亿。对客户来讲,一分钱没出,白得一套系统,还赚了3个亿。而且这还没结束,以后客户会持续得到利润,光是罚款就是很大的利润。

客户看到这么大的馅饼从天而降还能说什么,赶紧操作啊!而且这完全没竞争,我出钱给你做,你还找谁啊!

赵:这么说来,实际上双方已经有点向伙伴的方向发展了。另外我看到BD的一个特点是,他接触的客户级别一定很高,这和Teller(讲述者)和Seller(推销者)是完全不同的。

伙伴和行业顾问

伙伴和行业顾问型的销售与客户企业共荣共辱……

吴:BD是关心客户的业务,帮助客户成长。但和客户合作之后,我下次还要见你,还要继续融合业务,和客户形成持续互相依赖,这就是伙伴关系了。Intel和联想在很长时间里就形成了伙伴关系,双方业务都占对方很多份额。IBM要用很多Intel和微软的软件,他们一定是伙伴关系。双方合作会涉及很多的细节,甚至包括财物,双方都是要互相参与的。

孙:举个简单的例子,现在的一汽和大众,已经发展成你中有我我中有你,分不清谁是哪个公司的员工了,管理层是这样,工程师也是。

赵:能做到伙伴的生意很不容易,已经属于level3的生意,是企业和企业之间的生意,Sales在这里起不到太多的作用,而且有些业务也不会形成伙伴关系。

吴:成为企业的伙伴,是需要很大能力的,你想能调动公司投入一个亿,这种人的决策能力有多大。

而且伙伴的一个特点是,你能够达到伙伴的水平的话,这种人在集成商内部就变成了集成商的合作伙伴了。对于厂商来讲,合作伙伴就是大客户,他对客户的关系和对产品的理解。

而且伙伴是相对的概念,你对客户来讲是一个伙伴的时候,你最多只能面对7个客户。7个客户的时候,你可以对他们的组织结构比较清晰,你在客户里有内线和强力支持者,能够随时向你透露情况,你有足够的时间来做关系。

但是你到行业顾问的时候,又超越了,你可以很快地切入对方的组织结构。

孙:太着急影响客户的组织结构反而做不了顾问,比如这样一家IT企业的老大,和另外一个大企业形成行业顾问的生意,排除一切阻力,但是对方企业派来的人却不争气,整天想着改变这个公司的组织结构,最后做得太过分了,众叛亲离。

行业顾问最重要的一个特点是要更专注在大客户,可能他就只有一个客户,而且也有很多这样的公司,就定向给一个客户,一辈子就和这一个客户合作。

但是现在关于行业顾问还有种说法叫“行业网络顾问”,这是什么意思?

吴:美国有种机构叫联合会,或者托拉斯,BD是只做一个企业,但是行业网络顾问不一样了。举个例子,我要做面对所有零售行业的协会,制定一个规范是所有的零售行业必须都要有条码。这时他针对的就不是一个企业了,而是所有的零售厂商,连带给零售厂商供货的供应商,甚至出售商品的商场,都得要做条码系统才可以。

再比如石油欧佩克,他会规定所有的油桶都要一个规格,那么油桶供应商出产的油桶规格一定要规范,否则没法计算。

孙:比如美国想要做全世界的市场,所以他一定要去做联合国,把自己的规则渗透到联合国的规则里。

职业规划

Sales应该根据自身特点科学规划职业发展方向……

孙:我们应该建议一下Sales怎么规划自己的职业发展。比如大学刚毕业,一张白纸的人进入销售团队了,该怎么走?

吴:我觉得中间这条线(讲述者-行业顾问)走起来是最难的,就像在地球仪上,两点间走直线是最远的。

赵:我觉得应该先往农夫这里走,然后向BD靠拢。

孙:那要是走到猎人,能不能直接变成伙伴?

吴:不容易。因为猎人关注竞争策略,他对竞争方面非常敏感,做得时间越久,他会升华到关心客户的竞争对手,和客户的客户。

赵:但是这样容易把生意搞砸了,我见过很多例子。因为猎人关系策略比较强,他了解客户的业务,由于他不关心产品和方案,在这方面会输给农夫。

吴:猎人不一定不注重产品,他注重竞争策略包括产品竞争优势,价格竞争优势,客户关系竞争优势,他会帮客户提出一些竞争方面的策略。

孙:但是猎人要想提高,他就要对客户组织多关心一点。

赵:农夫也需要修正,猎人也需要修正。农夫修正起来可能比猎人更容易,也就是农夫向伙伴方向走比猎人要容易,因为对比猎人来讲,农夫更稳重,更了解、更能打入客户的组织内部。

吴:也不容易,农夫会关心客户,但是客户说你关心我没有用,我现在快被竞争对手打死了,这个农夫就很着急,他虽然很关心,但他没有竞争的策略,没办法给他提供建设性意见。农夫对产品的FAB还是很了解的,但是FAB给客户带来的比竞争对手的优势他不知道。

但是农夫做垄断型的企业比较好,比如政府。猎手做竞争型的企业,比如两个汽车集团在打仗,越是竞争大的企业,他的组织结构从上到下,都很关注竞争,这时候猎手的优势就突出出来了。那么做汽车集团的生意,猎手要超过农夫,因为中国的汽车集团痛苦得要死,库存太大了,多少万的汽车就放在租来的农田里面。而猎手帮你想这个问题,比如做远程连接,把你所有的4S店都连接起来,加快销售速度,让你的竞争优势提高。

孙:所以,除了性格、态度和知识能够影响Sales的职业发展走向,Sales销售的产品,所在的行业和针对的用户,都是决定Sales应该扮演哪种角色的重要因素。

吴:有种现象非常有趣,很可能一个很资深的Sales,他面对某一个客户他是BD,面对某一个客户是伙伴,面对某一个客户是农夫,是猎人,是推销员,甚至他面对某些客户的时候还是Teller。

赵:在农夫、猎人和BD之间浮动是应该的,这3种角色更容易交叉出现。

你所说的Seller和Teller的层面,对于一个资深Sales会是这样的情况,比如5分钟销售,虽然你是经过计划的,但是5分钟里你要陈述,你就是Teller,你要把计划的东西扔给他,并且祈求能够打中他,打中他5分钟就变成50分钟了。Cold Call也是有点像Teller,先打中他,见面的时候,可能你就变成Seller,或者猎人等等。

Sales本来就是个包含所有角色的职业,而且做什么样的状态依赖于态度。

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