有一家船公司，主要的营业项目为船舶的制造及维修，由于订单及业务量并不固定，因此员工的雇用多是采用约聘制，以日给的方式计薪。船公司的工作需要搬运材料，操作重型机械，还要爬上爬下检视船舶的各个细节，因此雇用的多数为年纪较轻的员工。但我却发现，有一位年近花甲的李师傅，几乎每次都是老板的固定班底。
在一次偶然的机会下，船老板跟我分享了他的人事薪资表，原来这位李师傅，明明工作的绩效及贡献度，远远不及其他的年轻人，但老板付给他的酬劳，却完全不亚于其他人。
按理说，在工厂的体力活是可被量化的，搬了多少材料，干了多少活，工程进度有多快等等，贡献度越高的员工，理应领越多的钱才对，既然如此，老板为何不多请位年轻人进来，反而要留李师傅在班底中呢？
不是要绩效，是要安心
原来，留住李师傅的目的不是为了绩效，而是安心。
老板说，造船厂这样的工作环境，一次的工安意外，可能就要赔掉近十年的营业额，买**是用少少的钱，去买那个可能一夕致富的“万一”，而我们经营公司的，却是要努力去避开那个“万一”。
有经验没体力的李师傅，自始他的价值本来就不在体力活上，而是他能够时时刻刻巡头巡尾，去降低工安意外发生的可能性，且如果万一真的有什么意外发生，只要李师傅在场，他也最懂得如何去将损失降到最低。
光是能让老板多安点心，其实就已经是一个无可取代的潜在价值了。
不易量化的人才价值。
我们能够发现在职场上有一些人，可能并没有过人的学历及工作绩效，但只要有他们在，工作气氛就是比较好，大家做起事来就是比较放心，其实，这就是一个人才所具有的“潜在价值”。
潜在价值高的员工，通常具有一些特色：
他们鲜少将自己放在显眼的位置上，而是默默的为组织付出及加分。
他们鲜少会把问题丢给他人，而是乐于分享资讯，激励他人。
他们愿意将精神及时间，放在比较菜，或是学习较慢的同事上，帮助他们更快上轨道。
他们通常可以扮演多种角色，缺沟通者，他们能沟通，缺领导者，他们能领导，就算有杂务需要帮忙，他们也不会推拖。
他们能够面对危机，更擅于在灾难来临前，就先预防或是想好解决方案。
有趣的是，这些可贵的潜在价值，通常并不容易被量化，反应在员工的工作绩效表上，但却真真切切影响着组织的运转。
如果遇见了一个目光如豆，只懂得看数字的主管时，这些价值就容易被忽略，久而久之，组织就只剩下懂得做表面工夫的员工了。
看一个员工的价值，不能只看表面工夫，更要看见潜在价值。