中国第一打工仔的创业之路

很多创业者把自己当成山,让所有人攀登,但爬山总是累的;而我把自己当成洼地,万川之水流向这里,洼地就成为湖泊、海洋,想停留军舰都可以。

其实我最早的“创业”可以追溯到6岁。那时我捡破烂以补贴家用。最好的时候,一天赚了2块1毛钱,在36年前是笔不小的收入。

但今天,我对创业的理解更多的是一种心境,不是钱的多少,或摊子大小。它可能更多是属于你自己的,有相当的事业规模,最重要的是,它在行进的过程中很大程度上能体现你的一些意志,你的价值导向和文化观念。

别为创业而创业

在大部分人眼里,创业都是颇具吸引力的。但很多人为了创业而创业,并没有自己明确的想法。但恰恰这一点,是创业者需要具备的第一素质。创业一定要有原动力,可能每个人的动机不同,但必须明确,要清楚地告诉自己,你为什么创业。

在我看来,创业的“业”包含两个“业”,家业,以及事业。我对创业的原始动机就是前者。因为家境贫困,我希望能赚更多的钱,改善家人的处境。上大学时,我做家教介绍人,承包学校的咖啡厅、录像厅。毕业后我选择辞掉公职,加盟乡镇企业,以及后来彻底自己开公司,都是这一动力下的结果。只有在明确的创业动力的推动下,才可能迸发出创业激情,以及保持敏锐的商业直觉,寻找机会,并准确地抓住它。

但这并不意味着一切以结果为导向。创业需要享受过程。当你在多年之后回顾过去时,往往会发现,正是你曾经经历的过程,对你的今天产生了莫大的帮助和影响。

到1993年时,我就靠做代理商第一次实现了百万富翁的梦想。然后我到上海一个中美合资企业做职业经理人,任董事长助理兼市场部经理。两年后的1995年,发生了轰动一时的50万年薪事件,我在全国竞选中脱颖而出,又很快陷入到企业炒作的尴尬中。但这一切,都是过程。如果说今天我的联纵智达咨询顾问机构是栋高楼,之前我所经历的一切就都是地基。而无论怎样变,我始终明白:我活着的目的不是为了创业,而是更好的生活,更好地承担家庭和社会的责任,而能达到这个目的的途径很多。因此我在打工时也兢兢业业,投入的精力、情感一点也不比创业时少。只要有这样的状态,只要公司和老板没选错,不想创业都能成为“老板”。

保持你的角色感

但地基之所以能成为地基,是建立在角色感的基础上的。如果一个人在做职业经理人时,没有很好的职业感、职业操守和责任心,创业很难成功。因为它炼就了你对一个企业,对成本、对市场、对客户等等方面的综合责任和价值认定。事实上,不管是创业还是做职业经理人,责任这点是共同的。之所以有了联纵智达的今天,就是有赖于我的角色感。

多数人进入咨询业是经历了这样的过程:先站在外边看,哦,咨询是个不错的行业,进去以后,一二三该怎么走,先拿几个模板,几个案例去卖给客户。

我的情况完全不同。对于进入咨询业,我根本没有任何准备。

一些企业请我去给他们的业务员做培训,开始换来的就是笑脸、掌声、一顿饭,得到的第一笔钱来自于一个水泥添加剂企业,我帮他们做了些培训和规划,过了大半年他们业绩特别好,送来6000块钱,我拿了还好紧张,给他开了个何慕超市的零售业统一发票(当时我在做乡镇连锁超市)。

慢慢地我才明白,这原来是个行业。

其实正因为不知道什么是咨询,所以才进入了咨询业,这反而成就了联纵智达的成长。如果之前知道咨询是卖产品的,我可能就会拿着现成的产品,无论对方头疼还是口渴,我都一定要卖面包给人家。而我们又比不过专业“卖面包”的麦肯锡。但因为不知道这些,我当时更多的是站在企业的角度,判断它要达到什么目标,需要经过哪些环节,哪些是帮不了的。就等于积累了相当多的素材,比如:砖头、水泥,不过没有当成房子来卖,而是更多去解决一定的实际问题。就这样在无意中获得了雷鸣般的掌声,快速成长。

所以说,创业之前和之中的角色感和责任心是极其重要的。对别人负责才能赢得机会,直到今天,我们都主张可以不做最好的公司,但要做最有责任的公司。我们能力不够时会对客户坦然相告,已经收款,又退回去的案例也有很多。这反而成就了我们的声誉。

在创业中,对以前的资源的把握也非常重要,但能否利用仍在于之前你做职业经理人的状态上。其实也就是你之前累积的生命品牌,这绝不因你是在打工还是在创业而有所不同。所以我一直主张,在打工时要有创业心态,在创业时要有打工心态。

化整为零的架构激励法

2000年其实才是联纵智达公司化的元年,我是从那时就开始着重推公司品牌的。目前我们的营业额有数千万,而且如果不控制,上亿是可预见的。但我想还是要稳一稳,要多练内功。创业企业必须依靠科学的管理方法,这方面我深有体会,也是我的弱项。但我有另外的解决办法。在我看来,咨询公司是以知识员工为主的,文化第一,管理第二。

选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是,第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业;第二,喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上,我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗,那个人脑袋大,拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐,而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的,但那是对木桶(团队)来说的,而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来,用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。

当然,管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪,以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度,最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台,可以零风险创业。

对于创业企业来说,高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样,人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难,那我就用结构来解决。

本来我们的200多人是一家公司,高度集权,决策力快,可以服务大客户,但缺点是激励不直接,尤其有创业想法的人时间长了会失望,而且管理半径太大,也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办?推出零风险创业,优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部,项目由公司提供,亏了是公司的,薪水之外赚了,再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了,就成立股份公司,你做法人代表。在股份公司里,联纵智达占有一定股份,但你控股都没问题。

现在,这种制度已经执行了一年多,已经有四五个员工成立事业部,还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人,还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的,有专注于品牌的,有专注于其他方面的等等,其实是化整为零。我认为:架构是管理的根本。靠个人最不稳定,靠结构才是最稳定的。

很多创业者把自己当成山,让所有人攀登,但爬山总是累的;而我把自己当成洼地,万川之水流向这里,洼地就成为湖泊、海洋,想停留军舰都可以。

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