《管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念》读后感4000字
本书主要讲解了以下几个问题：“什么是管理”；“什么是组织”；“什么是组织结构”；“什么是领导”；“什么是激励”；“决策如何有效”；“什么是计划”。通过一些基本概念的梳理，来解释什么是管理的常识。
1. 什么是管理？
① 管理就是让属下明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么却从来不做分析和安排，结果每一个员工都是凭着自己对这份工作的理解热情在工作，出现的结果就很难符合标准。
② 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理需要不断面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决。而这是管理的思维方式。
③ 管理是“管事”而不是“管人”。日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每个进入现场的员工做好5件事：整顿，整理，整洁，清扫，素养。这5件事使得现场管理成为可操作的现实，从而得到日本的品质。事实上，人也是无法管理，每个人都希望得到尊重而不是管理，每个人都认为自己有自我约束的能力，尤其是自我实现的能力。所以对于很多企业来说，问题在于管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰界定必须要做的事情，以及做事的标准。界定应该做的事情，这就是管理了。
④ 对绩效辅助的管理观。1.只有管理只对绩效负责。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；只有能力才会产生绩效，态度必须转换成能力才会产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化成才干才会产生绩效，人都会犯错，我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。2.管理做什么，必须由经营来决定，管理水平不能超越经营水平。当给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训是培训过度。
⑤ 管理解决的三个效率。生产效率，组织效率和个人效率。1.劳动生产率最大化的手段是分工2.组织效率最大化的手段是专业化，以及明确的分责分权制度。3.使得个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
⑥ 如何能管理有效。有效的管理者具有什么样的特征呢？1.时间管理，他们能确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，能够合理的解决。在有效管理者那里，不存在忙这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。2.系统思考，能够认识到个人和组织的关系，整体和局部的关系。整体最大，局部和个人服从于整体。借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。3.培养人。根据德鲁克先生的观点，管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
⑦ 企业组织的管理内容。企业的管理内容包括计划管理，流程管理，组织管理，战略管理和文化管理。1.计划管理是由3个关键因素构成：目标，资源和两者的匹配关系；2.流程管理是解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理需要改变管理的一些习惯：打破职能习惯，培养系统的思维习惯。将企业的行为视为流程的集合，每一件工作都是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求。3.组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。（专业化，分权）4.战略管理：解决企业核心能力的问题。5.文化管理 计划管理，流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高的一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
2. 什么是组织？
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。公司不是一个家。组织不会照顾个人，也就意味着组织中我们是用目标，责任，权力来联结的，而不是用情感来联结。第二，组织必须保证一件事情是同一组人在承担，明确的责任，权力和目标。第三，在组织中人与人公平而非平等。进入管理状态，组织的目标成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织目标，充分理解组织中自己所处的位置，相应做出行为选择，承担自己的责任，这样会感受到理解组织带来的快乐。第四，分工是个人和组织联结的根本方法。
对组织来说，它的目标非常的简单：持续的获利能力。组织内人与人之间是奉献付出的关系，不是管理和被管理的关系，甚至也不是合作关系。每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做出什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。愿意付出的人就算能力有限，却能够带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利。一个好组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
3. 什么是组织结构
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；横向设计界定了如何沟通，如何控制公司资源。在纵向设计中需要考虑两个问题：一个是设计多少层级，一个是公司的主业务线是什么。设计层级的原则是以考核点为准。在横向设计中，需要考虑需要多少个职能部门完成资源的专业安排，因此设计的原则是以主业务对职能的需求来决定的，最关键的是尽可能少地减少细分，突出关键职能就可以了。
4. 什么是领导
领导是指影响他人，以达到群体目标的过程。影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。绝大部分中国的管理者都是在做领导的事情。在很多公司做调研，发现中层管理者总是和“我”谈论公司管理层建设的问题，公司战略的问题以及公司变革的问题，但是很少听他们谈到制度和规范的执行，面临问题的解决方案和行动。同样的问题是，如果和领导沟通，他们也关注战略，但是过多的关注绩效和执行力，领导者谈得更多的是管理者的问题，这是中国管理的障碍。每一个人做好本职，对本职负责是非常关键的。对于高层的管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说，把复杂的东西简单化。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能。凡是往好处想，往好处做，必会得到好结果。
“新官上任三把火”，这个观点是有误区的。新官上任最重要的是融入环境，认识环境并利用环境，而不是来改造环境。就算你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能取得效果。另外，注意向上管理：1.利用上司的资源和时间；2.保持正式的沟通；3.发挥上司的长处。4.欣赏和信任
5. 什么是激励
激励一定要想办法把工作变成游戏，激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。对于相对应的的保健因素（福利），轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工或者外部的人就会认为企业出问题了，所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。大部分企业在做人力资源的薪酬设计的时候，都是参照同业水平，就是市场价格，但是“我”还希望加一个坐标，就是企业自己的经营水平和经营规模，要对一下同业水平，不要好高骛远。人不流动也许是因为安于现状不求发展，是因为生存需求得到满足，这对组织来说是非常悲哀的事情，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求。对于核心员工，需要关注其发展水平和团队经验，提供更多的平台，让其上升和发展。在这个章节中，作者列出来的很多观点，在其他的文章中已经见过很多了，故没有赘述。
6. 决策如何有效
决策的目的是为了执行。在有些时候，“我”不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更不能请专家来做决策。第一，专家在分析情况的时候总会是在理想状态下，来做问题识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
7. 什么是计划
计划就是5W1H：做什么？为什么做？何时做？何地？谁去做？怎么做？
目标是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以不要和上司探讨目标的合理性问题。另外是要和上司探讨资源的问题。只有主动地承担目标，寻找资源，才是好的管理者。某种意义上来说，计划就是行动的安排。没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。
一个标准的计划应该包括以下几个方面：①目标/目的；②计划的有效期；③行动的方向；④控制的程序及方法: a.什么活动b.开始和结束的时间c.什么人负责什么内容;d.什么地方实施活动。。在制定计划的时候，可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只有行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。保证计划有效性的三个重要因素是：①管理人员在下达计划和确认计划的时候，请安排非常正式的方式；②不要用原来的方法解决问题，当外部环境发生变化的时候；③获得上司的支持是保证计划得以实现的条件。
最后本文的结语是员工的绩效由管理者决定。简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，不断自问：“我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作”。