《任正非：商业的本质》读后感2600字
对于任正非，除了膜拜膜拜再膜拜，别无他法。这个世界上没有神，但他和华为估计是最被低估的影响中国乃至世界的中国人和中国企业。想较之马云和柳传志，任正非和华为的低调和专注更让人钦佩。
商业的本质是什么？一句话，练好内功，合法的赚钱并改变这个不完美世界的游戏规则。
所谓君子爱财，取之有道，华为，就是商业世界的君子，缔造者：任正非！
梦想还是要有的，万一实现了呢。这句话虽然蛊惑人心，但其实不太靠谱，人在江湖漂，怎能不挨刀，梦想和现实之间的桥梁不能靠万一，现实的实际意义是确定性，是一万，一万和万一的区别，不仅是概率的大小，还是现实和理想的距离。除了一万小时定律的现实努力，还需要一点运气，才会有万一的实现可能。
梦想必须是要有的，理性的面对现实，以梦想作为信念的力量，经过一万小时的不懈努力，再加上一点万分之一的运气，梦想才会实现为现实。
华为的商业成功，既是道的胜利，也是术的胜利，是天地人的和谐统一。任正非自会青史留名！
以下是读书笔记摘抄，每天进步一点点：
心理学上有一个著名的公式：1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。这个公式说明了一个很简单的问题，那就是不要小看了每一个细小的提升。在这个公式中，“1”其实代表着每一天的努力，“365”是一年的天数，“1.01”表明每天都进步0.01，而“0.99”则代表每天都少做0.01。通过计算就会发现，0.01在每一天的变化量中几乎可以忽略不计，可是如果将这个时间变量延长到一整年，结果就会出现很大的差别。每天进步0.01的人到年底所做的业绩是正常水平的37.78倍；每天退步0.01的人年底的工作量或者价值只有平常水平的1/40；而每天都原地踏步的人，即便过了一年、两年、十年、一百年，他们所做的业绩实际上没有任何进步。
管理是指管理主体有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空等），借助管理手段，完成该组织目标的过程。管理通常分为五个职能，分别是计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。由于人是管理中最重要的要素，因此从某个方面来说，管理的最大职能就是人员管理，或者也可以说管理首先就是做好对人的管理。
管理者与员工之间矛盾的实质是什么？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们为此实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，由此避免了员工的短视。
——任正非《华为的红旗到底能打多久》
尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部，用心的干部即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。
尽力而为”的潜台词通常是“我的能力只有这么多，所以我就只能做这么多”。而“尽心”的潜台词是，“我一定会完成任务，而且还能做得更多、更好”。从这点来说，尽力工作看起来还不错，实际上是一种自我设限的行为。他们只对自己的能力负责，缺乏进取心，更多地表现出一种宿命感。
全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。
SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
在这个目标管理标准中，首先明确各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，也就是说必须制定一个具体的目标，而且还要制定具体的阶段性的小目标。
其次要明确这个目标是否可以衡量，企业应该用更加明确的数据来衡量这个目标是否能够达成。
第三，SMART标准强调了目标的可实现性。企业或者管理者制定的目标必须是能够实现的，而不是远远超过员工个人能力的大梦想。我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。
第四，就是相关性，即绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。换句话说，实现了这个目标对于其他目标的实现有很大帮助。使个人目标与组织目标达成认识一致，既要有由上到下的工作目标协调，不会出现个人目标与集体目标相脱节甚至相违背的情况。
第五，目标必须具备实时性限制，即目标的实现必须有一个时间限制。
企业的使命和任务，必须转化为目标。一旦组织的最高层管理者确定了组织目标，就要对其进行有效分解，并转变成每个部门以及每个人的分目标，然后，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
要成为龟兔赛跑中的乌龟，学习乌龟的奋斗精神。尽管乌龟的速度很慢，可是耐力十足，拥有明确的目标和镇定的情绪，总是有条不紊地向前推进。
如何学习：
在华为的“三步走”战略当中，僵化是一个学习和复制的过程，是拿来主义；优化是改进，是一种创新；固化的目的是将制度规范化，是为了提升。不会像其他企业一样盲目引入管理体制，要么全盘接受，要么全盘否定。对华为人而言，创新应该是一种改进和融合，而不是颠覆；创新需要有计划、有步骤地推进，而不是一种盲目无序的改革。只有按照正确的方式、正确的步骤，创新才具备现实价值，才能在实际的工作中产生巨大作用。
不会像其他企业一样盲目引入管理体制，要么全盘接受，要么全盘否定。对华为人而言，创新应该是一种改进和融合，而不是颠覆；创新需要有计划、有步骤地推进，而不是一种盲目无序的改革。只有按照正确的方式、正确的步骤，创新才具备现实价值，才能在实际的工作中产生巨大作用。
任何失败和挫折都不过是一次契机，是一次自我救赎的契机，是一次自我改进、自我完善、自我提升的契机。失败和挫折往往能够发现很多问题，也能激发个人的斗志。
解决问题、解决分歧的方法并不是单纯地争吵和压制，最好的办法就是通过妥协和退让来寻找新的共同点。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的一种共识，在解决问题上妥协也许不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它就是最好的方法，就是缓解矛盾、达成共识的一个最佳方案。
妥协’其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
要强调做好人与岗的“匹配”，把合适的人用在合适的岗位上。当一个人做自己有意愿做又擅长做的工作时，干劲最足，也最容易做出成绩。当组织的需求与个人的意愿相匹配时，就会达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢。