担任英特尔首席执行官的11年间，安迪 格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，而转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
「只有偏执狂才能生存」读后感2000字
波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：
·公司现有竞争对手的实力、活力和能力：
竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？
·公司的供应商的实力、活力和能力：
供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？
·公司的企业客户的实力、活力和能力：
企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？
·公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：
这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。
·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：
这常常叫作“替代方式”（substitution），我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。
最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：
·互补企业因素：
互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。[插图]
互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术、新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的“旅伴”与你分道扬镳。
这六个因素如图1所示。
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图1 六大因素图
超竞争因素
当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受的程度时，成败就在此一举了。风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”（a“10X”Change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。我们用图2来表示。
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图2 加入10倍速因素的六因素图
当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时，它就面临着一场剧变。在10倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。这里，我们很快就要听到这句震撼人心的话——“变化出现了”。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。但是，图3中的转变时期却显得格外变幻莫测、令人费解。
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图3 企业在两种状态之间的转变
如今，没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改变。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默化，扑朔迷离。
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。