《德鲁克的最后忠告（珍藏版）》读后感1300字
德鲁克离开了我们这个物质世界，但他的思想还留在这里，深远地影响管理的过去、现在与未来。以下是从本书中摘录下来的真知灼见，让人回味无穷：
21世纪，企业在一个“乐高”玩具世界里生存，这些积木经常被组合、分解又重新组合。
企业目标始于外部的客户……正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功。
客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。
所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。
衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力。
如果不会放弃，就不会创新。
人会对一套价值观以及行之有效的理念和原则做出回应，并在业绩上呈现令人难以置信的增长势头。
公司真正重要的是人—他们的知识、能力及其相互关系。
区别组织优劣的标准在于能否使普通员工做出不寻常的业绩，而这主要取决于员工是否被安排到能使他们的优势得到充分发挥的职位上。
对于传统的劳动力而言，是员工为制度服务，而对知识型或服务型的劳动力而言，则是制度必须为员工服务。
尤其对知识工作者来说，德鲁克强烈主张给予自主权而非加以严格控制。
传统的管理者固守财务底线，会抵制授予员工这种自主权。如果你还对授权员工的想法感到不自在，那你就还没有准备好担任下个世纪的领导工作。
在艰难卓越的经营管理过程中，“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。
管理者必须把优势和机会进行匹配，这就要求投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。
最有效的学习方式是把实践、在职训练和导师指导结合起来，而且要及时获得明确的反馈信息。
具有挑战性的工作项目通常都是很好的发展机遇。完成这些工作项目通常都需要员工具备解决问题的能力、不同职能部门的协调整合能力、一定水平的说服和影响他人的能力、一定水平的判断决策能力。
一种十分重要的学习方法是与同事和上级的交谈和辩论。
企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的并有志向的人才失去吸引力。
决策就是判断，就是在两个方案之间做出选择，但很少是在正确和错误之间做出简单的选择，通常是对两个行动方向做出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。
因为变化太快，决策在付诸行动之前就可能已经不合时宜了。
信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。
如果把不需要高层管理人员制定的决策职责授予对有关情况最熟悉并最接近现场的管理人员，组织的经营成效就会更好些。
不要去统一意见，而应鼓励决策团队畅所欲言、各抒己见并互相沟通。
决策者所犯的一个最严重也是最普遍的错误是认为其对问题的原先假设是正确的。
如果你没有备用方案，那么一旦原先的决策不能发挥作用，你就会茫然失措。
绝大多数企业的问题不在于事情做得不好甚或做错了事情，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。
有史以来，大多数人从来都没有问过这样一个问题：什么是我应该做出的贡献？他总是被要求做出什么贡献。