《精益数据分析》读后感3000字
《精益创业》告诉我们，不要销售你能制造的产品，而是制造你能卖出去的产品。这条看似质朴的话，却道出了创业的核心逻辑，能够帮助创业者避免陷入摊大饼的误区。我想当年陈天桥和史玉柱如果明白这个道理，也就不会一意孤行要去做机顶盒以及建巨人大厦，也就不会有后来的大厦即倾。管理学大师彼得德鲁克说，“你无法衡量的东西，你也无法管理”，大概就是这个意思。
那么，如何验证你的产品可以卖出去？书里进一步提出了“最小可行化产品”的产品开发思路，以此来帮助创业者以最小的成本和最低的风险寻找可规模化和可重复的商业模式。落地的核心概念就是“构建-衡量-学习“模型（见下图），贯穿于每项工作当中，从确立愿景到构建产品特性再到开发渠道和市场战略。企业通过这个循环迭代的速度越快，就越能找到合适的产品和与之匹配的增量市场。这一循环不仅仅是改进产品的方式，也是一个很好的现实检测器。
《精益数据分析》一书在此基础上更进一步。数据不会骗人，而大部分创业者尽管遵照“精益创业”的逻辑在做事，但仍会失败的原因，就在于过分陷入现实扭曲场无法自拔，直至以每小时八百公里的速度撞上南墙，才惨然收场。
碎片化时代，看似可被用来宣传的媒体渠道多了，实际上推广却比以前的困难程度有过之而无不及。任何细分领域的再细分，都需要更为精密的执行思路。例如，以前打广告提升产品知名度只需要夺得央视标王，就能获得极高的曝光度，然后线下铺渠道就能带来稳定可观的销售额。现在随着移动互联网的到来，言论自由还权于民，人人都是自媒体，也就没有绝对大而集中的曝光资源供企业傻瓜式操作。推广手段的多样化反而增加了甄别和选择有效渠道的难度。“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半。”就像是广告界的哥德巴赫猜想，造成了极大的资源浪费。其问题的核心就在于，用户的关注成了这个时代真正稀缺的资源。这时候，各个屏幕汇集的数据，就成了企业决策的重要依据，甚至成为创业途中的核心竞争力。
数据分析离不开对企业关键指标的追踪。对于创业公司而言，之所以进行数据分析，是为了在弹药耗尽之前，找到正确的产品和市场。那么什么是好的数据指标？1）可比较性；2）简单易懂；3）好的数据指标是一个比率。
同时指标可以分为五组：定性指标和定量指标；虚荣指标和可付诸行动的指标；探索性指标和报告性指标；先见性指标和后见性指标；相关性指标和因果性指标。这里面需要警惕地是虚荣指标。什么是虚荣性指标（Vanity Metrics）？就是那些看起来很美好，但实际上”然并卵“的指标（如总用户数、总点击量、独立访客数、粉丝/好友/点赞数/time on site等）牵扯了你太多精力，而导致你对真正需要关注的指标疏于关注。你真正需要的数据，是那些有实际用处、能帮你指明方向和改进商业模式的信息，能决策你的下一步行动。
我们创业者，自然不愿意浪费几年的生命创造一个没有人想用的东西。一个不存在的市场没有人会在乎你有多聪明，用户的无情早已被无数次证明过。所以我们要造出用户愿意买单的东西，就需要数据来佐证我们的商业蓝图和开发出来的产品，这些数据不仅仅是dashboard上的实时动态曲线，也不仅仅是季度报表里财务整理出来的市场反馈，而是伴随整个创业生命周期真正提供决策依据的数据催化剂。这同时要求我们的创业者有敏锐的市场直觉和谨慎的市场分析能力。后者远比前者那些唾手可得的数据符号要重要得多。
创业出海的第一步，我们需要一张航海图，我们可以从阿什·莫瑞亚那里得到这张创业所需的“精益画布”。同时，如果你想让你的创业变成一份可以为之奉献生命的终身事业，你还需要从巴德·卡德尔那里拿到一个永远指引正确航向的罗盘，即创业三准则“擅长做的、希望做的和能赚到钱的”。
做好这张图，我们就可以大致分析出，我们需要出海的港口在哪里，水手去哪里找，提前规划好航行的路线和途中补充物资的停靠港口，哪里什么季节有大风浪，从而选择合适的出海时机，挂上风帆，劈云斩浪。
巴德罗盘用来评估自身能力，审慎面对自身短板、市场挑战和项目执行时的机会成本，以此来从容面对周遭环境和市场风浪。
因此，航海的途中，你需要搜罗和分析大量的数据。面对如潮水一般涌来的各方意见和产品反馈，你要敢于提出质疑和果断say no，握紧船舵，凝神屏气，对着镜子里的自己不断回答“我该不该费劲做这件事？”，而不是因循守旧，又或从善如流。你是雄鹰，你需要征服的对手永远是头顶的这一片蓝天，虚弱和饥渴的时候你可以偶有停歇，但永远不要忘了，是什么让你决定义无反顾地挥动双翼，振翅高飞。为此，你要保持足够的专注，并摸索出一套切实可行地纪律来保持飞翔的姿势。归根结底，精益创业是一套让你在正确的时间，以恰当的心态和体魄，专注做好一件事情的方法论。
当然，数据很强大，但我们也要避免陷入过度分析的渊薮。归根结底，数据只是检验需求假设的一个极佳工具，我们还需要结合数据和直觉做进一步的反思，以此判断航向是否偏离正确的轨道。舵在你手上，你就是这艘急速向前行驶的船的船长。这样，你的商业计划书才是“活的、会呼吸的、能自我矫正的”，而不是那些在创业开始动真格以后，就被扔掷一旁、不管不顾的虚假摆设。创业者的职责，就是不断模拟和复盘真实的商业环境，做一个天性机敏、不断给画布填上“通过or失败”选项的设计者。
在数据的海洋里，这意味着你要挑选一个唯一的值得你All In的指标，书中称之为第一关键指标（OMTM：One Metric That Matters），帮助梳理和解决核心战略问题，集中优势资源以及可供验证的实验条件。当然不同的商业领域和创业阶段，甚至相同的商业领域和创业阶段，因为商业模式的不同，需要聚焦的OMTM不同。
例如同样是重视新零售的电商公司，超级物种、7fresh、盒马的零售体验店模式更重，而每日优鲜的前置仓模式更轻。
盒马鲜生的亮点是门店招揽顾客一招鲜的是活物水产，餐饮 购物混合也太下的高品质的门店体验，以及半小时极速达的免费电商配送。横向对比，每日优鲜则通过货品运营思路 Costco模式，精选产品，加速流通，并提高前置仓的数量来覆盖更广的地域范围和摊薄建仓成本。
欧洲重甲骑兵最知名的对手，并非同样彪悍的马穆鲁克，而是来自亚洲草原马背上长大，擅长弯弓搭箭的蒙古轻骑兵。而动物界也同样可以找到同样的例子，牛椋鸟和体型敦厚但没有利齿的河马存在共生关系，特点是数量奇多，集体行动，常以河马身上的寄生虫和寄主的血肉为食，因为其体重只有河马的万分之一，且看不见、打不着、追不上也躲不掉，而让河马无可奈何。
正如牛椋鸟和犀牛的关系一样，只要盒马不发生大面积的关店潮，每日优鲜或将长期处于分流订单的寄体地位，但无法反客为主，彻底收割全部流量。这也是到店体验始终都存在纯电商模式所不具备的魅力。历史上，曾国藩的湘军之所以能击败善打运动战的义和团，根本原因就在于湘军抓住了对手缺乏强大攻坚武器，后勤保障难度大的弱点，使得太平军在湘军硬寨堡垒的围困下束手无策，最终走向灭亡。
今年永辉和三江的财报都不好看，核心就是这些合作伙伴无法承受阿里、腾讯在这个领域的试错成本，对于AT而言实体的业务占比很小，及时新零售血崩，也不会对它们的主营业务产生影响，但对于合作伙伴来说，新零售于它们却是整个身家性命都压进去了，当真是不成功便成仁。
时间作赌注，以盟友做赌场，这就是巨头的把戏。在分出胜负前，没有一种商业形态能被盖棺定论，甚至棋至终局，两者仍可相安无事，握手言和，也未可知。只要这个市场足够大，用户的需求就可以被不同的商业体满足，也就不会发生瑜亮不容、有你没我的现象。