《阿米巴经营》读后感1500字
稻盛和夫，27岁创办京瓷公司，52岁创办KDDI通讯，这两家公司都在他的有生之年进入世界500强，并继续以惊人的力道成长。退休13年后以78岁高龄应日本政府邀请出任破产重建的日航董事长，仅10个月就大幅扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1580亿日元的利润。经营企业取得一时的成功，有其偶然性，但是能将企业稳健发展长逾半个世纪，且能将成功复制到另外的企业中去，就绝非运气可以解释了。我非常好奇，稻盛先生究竟是如何做到的？
稻盛先生退休后致力于传播他的经营理念和管理方法，除了开办“盛和塾”，还写了十数本书籍，使我们得以一窥其经营之道。稻盛先生的著作大体可以分哲学和实学两类：哲学传播思想体悟、经营理念，也就是“道”；实学，讲解经营企业的管理技术、操作方法，也就是“术”。本书属于后者，着重于介绍稻盛先生独创的阿米巴经营模式，并详细说明了实施原则和具体方法。当京瓷发展到一定规模时，稻盛先生无法再处处亲力亲为，恨不得能像孙悟空拔毛变出无数个分身来，苦恼之余灵感闪现，决心培育与自己理念一致的“小经营者”作为自己的分身，这就是“阿米巴经营”模式的起源。
所谓“阿米巴”就是变形虫，“阿米巴经营”就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织分成许多独立经营、独立核算的小组织。
经营者给每个阿米巴安排负责人并下放经营权，让阿米巴领导负责全面经营，从而培养具备经营者意识的人才。通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能 。
阿米巴之间建立内部购销机制，以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴， 根据公司内部交易价格开展生产活动。由于每个阿米巴都是独立核算的盈利单位，自然就会想尽办法降低成本，以便产生更多利润。内部购销还能发挥质量管理的作用，每项公司内部采购活动都会成为“质量关卡”，不能达到规定质量的半成品是不会流入后道工序的。
为了有效地实现独立核算机制，也为了将全体员工狠扣成本的能动性落到实处，就必须要有简单易懂的核算管理方法，让缺乏会计知识的一线员工也能轻松明白。于是稻盛先生基于“售价-成本=利润”的思路，按经验法则设计了“单位时间核算表”，在经营中彻底贯彻“销售额最大化、经费最小化“的原则。单位时间核算表详细记录各阿米巴的收支情况，计算出每小时产出的附加价值 = （收入-支出）÷总劳动时间，让所有人都非常清楚每个阿米巴在单位时间内的贡献。“单位时间核算表”设定核算规则，也要充分考虑各相关阿米巴之间可能存在的冲突，避免给公司整体利益带来损失。比如：如果让销售与制造协商决定购销价格，销售部门会尽量压低价格购入产品，而制造部门则会尽量抬高价格卖出产品，为了追求本部门的利润双方根本不会考虑到公司的整体利益。因此，对于定单生产的情况，稻盛先生制定了销售部门从制造部门的生产金额中提取一定比例作为佣金的规则，这样就消除了二者的互相对立。同时，为提高佣金的绝对数额，销售部自然也会不遗余力提高销售金额以提升利润。
稻盛先生的“阿米巴经营”模式看起来确实独步天下，但是否欢欢喜喜照搬引进就会万事大吉了呢？舶来的经营管理工具我们学习了不少，但总是会出现水土不服的现象。究其原因，我觉得缺的是“道”，缺的是对其经营理念的深入理解，每个行业面临的环境不尽相同，每个公司也都有自己独特的问题，关键是要自己挖空心思地想办法，心心念念一刻不停地寻求答案，这才是真正应该向稻盛先生学习的地方。