《科学管理原理》读后感2200字
科学管理——管理也是生产力
时间回到18、19世纪的美国，工业革命如火如荼，开启机器化生产时代。人们由乡村走向城市，由松散的小作坊式劳动，到集中管理式的大车间工作，经济快速发展，人们的工作理念和工作方式在悄然变化。变化即意味着矛盾和冲突，其集中体现在雇主及各层级管理者和工人之间的矛盾。雇主忙着抓市场、拿订单，生产的具体组织工作就由经验比较丰富的包工头带一帮人完成，每个包工头按照自己的方式组织生产，在任务紧张的时候，还会采取“大棒”的做法督促工人，因此逐步造成当时“磨洋工”的盛行，这是管理者和工人工作对立的具体体现，更为要命的是，双方认为只有通过“战争”才能完成任务，不认为通过协调使得利益一致，这在某种意义上也催生了工会这样一个利益实体的产生。
如何打破“磨洋工”的魔咒？怎么办？这个时候，有着一线生产管理经验的弗雷德里克·泰勒出现了，时代的问题必然会有引领时代的人物作为集大成者来推进解决。泰勒着眼在“磨洋工”这个核心问题上，因为他有切身的体会，而且他早年的管理风格也是旧式的、“惩戒”式的风格，随着职务的提升，他有了越来越多的思考。“磨洋工”源自管理者和工人认识上的差异，单位时间干得越多，管理者制定的工作标准就会越高，导致单位时间的工资反而会下降，因此工人会故意降低工作效率，而且是有组织的降低工作效率，而管理者就会拼命鞭策工人，拿出各种惩戒手段来对付，这本质上是管理者和工人的阶层对立问题。
因此，泰勒提出科学管理思想的首要原则是寻找管理者和工人的共同利益点和目标，期望不是在现有蛋糕的切分中你争我夺，而是共同把蛋糕做大，各自利益最大化。这是科学管理思想的一个重要前提，也是后来各管理流派演进的一个重要思想基础。那么怎么做到双方利益最大化，以什么样的具体研究工作作为抓手呢？仔细分析后，泰勒认为， 影响管理者和工人目标协调一致的具体症结在于，彼此不知道工作究竟可以按照什么样的效率进行，工人按照经验干工作，管理者希望提高效率，但不知道还可以做哪些工作。尽管当时为了激励工人，也有计日工资、计件工资等手段，但核心问题还是工作究竟可以干得多有效率，如何在不增加工人、甚至减少工人负担，提高工资的前提下大幅度提高工作效率，从而带来效益的最大化。
由此，工时研究作为一个重要的研究手段开始登场。泰勒结合自己的工作实践，比如在搬运生铁的实验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5长吨铁块的结论；在铲具实验中，泰勒得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切割实验中，泰勒得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等等。有了这些研究成果，为科学制定工人的工作标准，按照差别计件工资制激励工作打下了很好的基础。
工时研究其实是一个载体，在这个载体之上，是管理者和工人共同研究工作、制定目标、分配任务、评价工作效果的过程，那么管理者相比从前更加深入的介入到日常工作的指导、部署和评价过程中，工人也较从前明白如何更有效率的工作，如何工作可以得到更大的奖励，那么管理者和工人的紧张关系将逐步改善，双方工作的目标趋于一致，即工厂效益提高意味着个人收益的提高。这是工时研究的一个重要作用，体现了科学管理的核心内涵。当然在科学管理思想推广的过程中，一些人会为了工时研究而工时研究，造成工人的抵触情绪，为其效用的发挥蒙上一层阴影，而且还造成一些工会组织的抵触动作，这也是为什么泰勒需要在听证会上答辩的重要原因。不管怎样，在泰勒的影响下，当时有一大批人追随泰勒的思想，在实践中补充和完善工时研究，促进管理者和工人目标的协调一致和合作共赢。
科学管理发挥四个方面的主要作用：第一，科学管理原理是对以前长期存在于工人头脑中的知识的有效归纳；第二，科学地选拔工人，并促进工人快速进步；第三，将科学选拔与培训相结合；第四，使工人与管理者友好合作。
这里面还有一个细节，以泰勒研究搬运铁块为例，受过培训的搬运工，其生铁搬运量是未经培训的搬运工的3.6倍，但前者的工资却只比后者多60%。工人会有疑问，如果通过科学管理，工作效率提高几倍，那工资感觉上也应该增长相应的速度，而不是“仅仅”增长60%。这是个不好回答的问题，泰勒认为不能仅仅考虑雇主和工人之间，还要看到科学管理的最大受益者还有消费者，而且工人劳动强度有所降低，效率有所提高，这个不是工人主动作为产生的结果，而是有外力作用的结果。本质上，生产效率的提升的原因不单单是工人自身的原因，有管理者研究工作和组织协调的贡献，而且增加的效益还要分享给消费者，因此工人工资增长的速度慢于生产效率的提升就是自然而然的了。
由此可以看出，运用科学管理的思想后，管理者在工厂效益最大化的过程中相比以前要发挥更大的作用，这就是为什么泰勒提出职能工长制，通过设置路线调度员、指示卡办事员、工时和成本管理员（此三人负责制订工作计划并做出指示）、班组长、速度管理员、检验员、修配管理员（此四人负责工人的操作规范及进度等）、车间纪律检查员（负责规范的贯彻执行）等职能为确保管理职能的落地和对工人工作的有效指导和提升。这些人不直接进行生产，但却是生产效率提升和效益增加的必要投入，也就是说管理在创造价值了，管理也真正开始成为一种生产力了。