1、“有目标就一定要完成”
唐骏是一个确定目标后就一定要完成的人。1977年，唐骏考入北京邮电大学。后来为了出国，他在教育部的门口站了整整四天，目的是希望能从教育部主管出国事务的李司长处获得帮助。于是他早上7点不到就到教育部门口去，见到李司长，唐骏说“李司长您早”；中午他出来吃饭，唐骏说“李司长您出来吃饭？”他吃完饭，唐骏又说“您吃好饭了？”再到下班的时候，唐骏再说“您下班了？”如此四天。第四天，李司长忍不住好奇，终于开口问到底有什么事。唐骏如实说了。第六天，李司长告诉唐骏：你可以出国了。
出国后，唐骏开了一家“好莱坞娱乐影业公司”，1992年，唐骏邀请了姜昆、宋祖英等一群演员到美国演出。就在一切都准备就绪的时候，签证却下不来。唐骏于是给加州所有众议院参议院的议员共56人每人写了一封信。在信中唐骏写道：“中国艺术家到美国演出，签证落实不下来——经济损失可以由我个人全部承担，但是有一个问题我解决不了：我每天收到很多美国小孩子给我的电话和信件，说美国这么民主的国家，不可能不让外国的艺术家来演出！我不想欺骗他们，也无法解释这件事，请你们告诉我应该怎么解释。”信发出后，大多数议员给唐骏回了信，并把这封信转给美国移民局和美国国会办公厅。十天之内，签证下发完毕。
2、“全力作好本职工作”
在进入微软的时候，唐骏说服自己的理由是“先到大公司学点本事”，言下之意是将来某天还是要自己创业的。然而，唐骏最终发现，打工其实也是可以致富的，要致富首先是自己有资本，而要有资本就必须全力做好自己的本职工作。
唐骏在微软是从一个技术人员做起。当时，Windows3．1系统的英文版和中文版发布差距是一年半的时间，而Windows95的英文版和中文版发布差距是五个月的时间。唐骏看到了这个问题，提出了一个新的开发模式，使用这个开发模式可使Windows系统的全球发布做到零时差。
但是，在微软两万名员工中，唐骏只是相当于一个小技术员，又是一个外国人，基本没有得到重视的可能。唐骏做的第一件事是把这个设想做成模块，并进行测试，确定其准确度和可操作性。在测试成功之后，唐骏直接给比尔·盖茨发了封邮件，把自己的想法和测试结果告诉他。
盖茨接到邮件后转发给唐骏上司的上司。这个上司接到比尔·盖茨的邮件，把唐骏找过去谈话。唐骏就把这套模式演示给他看。唐骏和微软就这样同时获得了机会，唐骏得到了重视和提升，而微软的Windows2000、WindowsXP都做到了全球发布的零时差。
2002年3月，唐骏被任命为微软中国总裁。此时他已经在微软工作了近十年，当时有人问他新官上任，有没有“三把火”？唐骏说：“当然有！我要重塑微软中国！”随后微软中国在唐骏的主导下开始实施“井冈山计划”、“春耕计划”、“军乐团计划”，“因为公司期待你这么做，员工也期待你这么做，再说我本来就是微软的人，我当然可以这么做，我就不断地挑战它。”
两年后，唐骏履新盛大总裁，又一次被问到“三把火”的时候，唐骏提出了“学习盛大、了解盛大、融入盛大”。“盛大跟微软是不一样的，微软允许你去挑战它，因为它已经强大到不在乎你的挑战，巨人面前你永远是一只小蚂蚁。但是对于当时刚刚起步的盛大，如果那个时候我提出要重塑盛大，盛大的人就会觉得你唐骏过来是准备否定我们过去5年的成就吗？所以作为职业经理人面对不同的企业，你的策略是不同的。”唐骏还用一句话概括了自己对经营职场品牌的看法：“很多职业经理人缺乏个人品牌经营的意识，没有很好地保护自己的资源。有些人从原来的公司离开之后，就开始对过去的企业评头论足，这些职业经理人否定的实际上是自己的过去。”
3、“一定要为员工考虑”
“我们做职业经理人的，不能光顾着自己的发展，一定要为员工考虑，给手下的职业经理人同样的发展空间。”唐骏认为在他主政微软期间跳槽的职业经理人没有说微软或者唐骏的坏话跟他这种从员工的利益出发的做法有很大的关系。
2003年7月，时任微软南方区总经理的赵方向唐骏提出辞职的请求，当时正在澳大利亚开会的唐骏非常吃惊。在得知赵方被邀请出任新一届苹果电脑中国区总经理时，唐骏与她通了电话表示：“微软是一个很优秀的公司，你在这里也有机会做到中国区的总裁，但是从个人的角度来说，我希望你自己作判断。”挂了电话后，唐骏让秘书找最近的航班飞到香港，辗转十多个小时来到广州，跟赵方拉了半小时家常后又赶回澳大利大亚开会。当这条消息出现在媒体上的时候，已经没有人会怀疑赵方在微软的重要性了。
但当唐骏离开微软到盛大时，他连秘书也没有带，虽然微软很多人愿意跟着他走。唐骏这样解释其原因：“如果他们跟着来了，只要微软原员工与盛大员工有一点点分歧，就有可能变成了两个派系的人。这不仅对现在公司不负责，对员工本身更是一种不负责的做法。”