职业生涯管理:寻找人与工作的契合点

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所属分类:生涯认知

规划和管理。组织职业生涯管理,是组织为了自身战略发展的需要,协助员工规划其职业生涯的发展、并为员工职业生涯发展设计通道,提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。在企业中,员工既是职业生涯管理的对象,又是职业生涯管理的主体,员工的自我管理是职业生涯管理成败的关键,同时,个人职业生涯管理又离不开组织,个人的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、机会、制度保障等条件。因此,员工的职业发展应服务于组织的发展战略,组织应成为员工职业生涯管理的主导。

西方国家对职业生涯管理的研究始于20世纪60年代,随着时代的变迁,职业生涯管理研究的侧重点也有所变化。60年代主要研究员工个人的职业理想和抱负,90年代开始追求在企业和员工个人之间的平衡,这意味着职业生涯管理开始被作为一种战略性步骤,将员工自我价值实现和企业战略发展有机结合起来,最大化地开发员工个人职业潜能,最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。

按照心理学家马斯洛的划分,人的需求从低到高共有五个层次,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。当较低一级需求基本上得到满足之后,追求较高等级的需求就成为继续努力的主要动力,满足了的需求则不再是激励的因素。由于尊重和自我实现需求是永远得不到完全满足的,因而这些需求具有持久的激励作用。按照组织行为学近年的研究,提出外在性与内在性需要的概念,用这种分类法替代了传统的物质性需要和精神性需要这两种不够严格的分类方法。外在性与内在性需要的区别在于,外在性需求不能在工作活动本身中求得满足,能满足它们的资源存在于工作之外,控制在组织、领导和同事手中,因而工作是手段性的,如金钱与表扬。内在性需要则相反,它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现,如领会工作活动中的趣味及任务完成时的成就感等,因而工作活动本身便具有目的性。满足此种需要的资源就存在于工作过程之中。作为组织职业生涯管理者应充分认识到员工的这种内在性需要,因为恰好是这种工作内部蕴含的资源,对员工的激励作用是强有力且不可替代的,是持久的、低成本的甚至是无成本的。

组织职业生涯管理的出发点应为“以人为本”,但要真正做到以人为本,一切本着人的需求出发却不是易事。组织作为职业生涯管理的主导者,应认真研究员工的心理发展特点,从尊重员工的权利和意见出发,切实围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性来展开。

在职业生涯管理中,要满足组织和员工的双重需要,从根本上说,组织和个人的需要应当是一致的。一方面,员工个人的自我价值的提升和实现,离不开组织在人、财、物及时间上的保障,一旦职业生涯管理无法满足组织发展战略的需要,职业生涯管理活动必然要因为失去组织的支持而终止;另一方面,员工是职业生涯管理的主体和对象,缺乏员工的积极参与,职业生涯管理活动也必然逃脱不了失败的命运。所以职业生涯管理的难点,就是如何把企业发展战略和员工自我价值实现有机结合起来,在现实中,许多地方都面临着人才流失的问题,当然其原因是复杂多样的,但从企业职业生涯管理方面考察,其根本原因就是没有以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,没有将“人”的发展与企业的发展有机地结合起来,没有在满足企业发展需求的同时满足“人”的需求。

因此,组织职业生涯管理在做好引进人才的同时,更迫切要做的是留住并利用好现有人才,为员工提供培训机会、岗位晋升和轮换机会,有效地激发员工学习与工作热情,有效地引导员工追求自我价值的实现,使员工的个人提高与企业的目标和发展计划相结合。把既有人才的潜能变成显能,然后转化为效能,实现价值增值,最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。

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