季琦：携程、如家、汉庭的创业成功人生
携程、如家、汉庭联合创始人季琦的创业成功人生经历经验分享。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
季琦，汉庭连锁酒店创始人；携程旅行网、如家快捷酒店联合创始人。获中国酒店业十大创业功勋人物、酒店论坛“白金奖”十大风云人物、中国创业企业家10强、上海年度企业家等众多荣誉。同时担任上海市第十届政治协商会议委员会委员、徐汇区青年联合会副主席，徐汇区工商联合会副会长、上海市工商联合会执行委员等职务，并荣获“2003年上海市劳动模范”。
一、携程
99年，大学同学万辉介绍认识梁建章，那时他在Oracle公司做，我们闲来无事经常出去周末旅游。有一次建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正在琢磨如何实现存在高远的志向呢，一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游的范敏，大家志同道合，一起开始了创业——携程旅行网。
当时创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，挣点钱，发点财。当然，在创业动机里也是有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。他们三位当初如何想，我不是很肯定，估计境界相差也不大。要说我们大家当时多崇高、多有远见，倒是不见得。也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常创业故事。
商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代，我们的商业计划不如那些门户网站这么激动人心，但是加上我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明疯狂年代依然有聪明人和明白人。
公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，倒是规模不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业菁英；又通过互联网的高溢价，购并了最大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”（互联网——订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
有人说VC和PE这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌。包括有些人对投行等中介机构印象也不好。我这里想借机澄清一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总是感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准，虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法，但许多时候靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中拿到钱也必然是高估值，创业者不会吃亏的。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的煽惑能行么？我看比较悬。
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不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，也是风光不小，那个时候的媒体报导恐怕是后来所不及的。
在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣钱的。因此，我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房；我们在99年就有了自己的800预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。
待到互联网泡沫渐渐上去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。
二、如家
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其它酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当时，IDG应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的时间之内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对于和国企合作，不抱幻想，认为不会有什么好结果。但是，最后的结果却出乎大多数人意料之外。
一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了时间，当时我说：至少比我们自己从零开始，提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊！甚至是致命的因素：要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
而且通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
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并且将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。
同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。
这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅（不知道要死多少人？不知何时结束？）的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
04年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 ）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。
三、汉庭
离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
现在看起来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还是不够充裕的，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。
苦撑了两年以后，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。
这也要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说4-5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。
在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格；时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……和已有的经济型产品对比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。
在选址上和其它品牌错开，他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。
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汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的海军、成军等人，07年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。在这次路演中，我的自我溢美之词也为众多见多识广的投资人所证实，认为我们的高管是行业内最优秀的团队（之一吧，谦虚点）。
在股权结构上，确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好。更稳定一点。老柳也曾经说过：公司要有主人。
汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。
在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南一句开玩笑的话：季琦，你下一个创业公司我们一定投你，你卖狗屎我们也投。这句话让我感动良久，是激励，也是鞭策。
也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西（投资）”的好机会，因为价格便宜啊。不管是非典时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于10年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美金。
四、创业成功收获分享
共同点
综合起来看，这三家企业有许多共同点。
第一．实际商业模型和最初融资的不完全一样：携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
另外，投资者的信任非常重要，能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此投资人要选择了解中国市场的基金和企业。
第二．基本每个企业都在三年左右成型：携程1999-2002，如家从2003-2005，汉庭从2007到2010。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。
第三．都经历一次重大考验：携程的互联网泡沫，如家时的非典，汉庭碰上金融危机。
一是因为碰到危机，内部为了应对危机调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。
第四．都是企业家精神和专业管理者的完美结合：携程由我开局，建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀；如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础，稳步到达今天的状态。
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企业家和专业管理者
光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我们这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人经常来自于：市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常也自认为比别人聪明，他们极富冒险精神，干事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。
他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且，往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看做是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。
而专业管理者（大多数用“职业经理人”来称呼）大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，而且在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业，创始人（大多数也是企业的老板）往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不容易放权，在经理人和家族成员或元老的碰撞中，总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用，如果强行推行，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地走开。
也有一些职业经理人——尤其是风险投资主控的创业企业，被投资人请来后，抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己职业生涯镀金，谋取个人短期利益。
在中国，企业家（Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”，这两种人谁也代替不了谁。虽不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。
在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
所有的企业根子上是股权结构，VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策的东西，相应，公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。
因此我认为，一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。
第五个共同点：都是传统行业再造：携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。
其二、中国服务
在中国，所谓高科技基本都是对于欧美技术的应用，原创型的高技术很少，也很难。这和中国科技投入太少相关，也和相关人才的缺乏有关，更和整个社会的奖惩机制相关：高投入、高智力、低概率的高新技术，得到的回报（财富、官职、地位、荣誉）极低；相反，那些机会主义者、权贵精英们，却个个赚得盆丰钵满。
中国式的创新更多是继承式的创新，在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用。因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。
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在中国，过去和现在的成功模式无非以下两种：
一是低成本的“中国制造”；二是对于传统服务业的改造，升级到先进服务业，其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。
“中国制造”以低成本为最主要特点，在质量上“Good Enough”，从勉强能用的一次性野餐用具，到精美的苹果电脑代工，符合使用者的要求，一分不多，一分不少。谈不上德国制造的隽永和耐久，也不同于日本制造的精巧和紧凑。
“中国制造”造就了一批富裕的工厂主，给政府解决了部分就业问题，创造了大量税收和外汇收入。这些制造企业，综合低廉的土地、厂房、能源、环境、税收和人力成本，海量出口，换回了巨额外汇，在“中国制造”遍及全球的同时，也带来了巨额贸易顺差、环境污染和大批生存状态堪忧的流水线民工。但是这些农民工的收入都很低，长期在单调、枯燥的流水线上工作，人几乎成了机器的一部分，富士康的十几跳只是这些绝望农民工的一个代表和缩影。
“中国制造”已经到了其成长曲线的拐点，各种弊病暴露出来。但也不会就此衰败，而是部分维持现状，部分转变形态，提高设计和科技成分，增加附加值。
如果说，过去的三十年，中国经济的发展引擎主要靠制造业，未来三十年，“中国服务”将会取代“中国制造”，成为中国经济的主要增长引擎。未来创业、投资、造富的机会，大多会是在服务业。当13亿中一半左右的中国人收入逐步提高的时候，为这些人提供衣、食、住、行、娱等服务，这将会是未来中国服务业的主要构成。
在先进服务业，中国企业可以借助本土市场规模的优势，获取包括国际资本在内的资本，可以预见，风险投资、私募基金将会越来越集中投资到这些领域。先进服务类企业在美国、香港、中国本土资本市场上的IPO也会越来越多。
在与国际同行竞争中，我们可以借助地利的优势，利用对于本土消费者的理解，来抵御国际竞争者在品牌、资金等方面的先发优势。
其三、中国梦
所谓的美国梦（American Dream），是一种理想：只要在美国经过自己努力不懈的奋斗，便能获致更好的生活，亦即人们必须透过自己的勤奋工作、勇气、创意、和决心，而获得成功，而不是依赖于特定的社会阶层和其他人的帮助。通常这代表了人们在财富上的成功或是企业家的精神。
处于高速发展期的中国，也具备了做“中国梦”的机会，尤其是当下的中国，特别适合创业、投资、造富（虽然我不喜欢这个现象，另文讨论）。
一是因为许多产业，尤其是服务业，长期被禁锢在体制内和政策内，没有得到充分的发展，而且跟不上市场的需求，我们等于是开天辟地，产业整合和发展的潜力巨大。
二是经济的长期高速发展，带动了强劲的需求，需求推动着市场，推动着企业。制造行业是供过于求，但在服务行业却是需求远远得不到满足。就像我们汉庭这样的经济型酒店，开一家，满一家。
三是政府的鼓励和推动。中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
四是资本市场推波助澜。一个个VC、PE、IPO的财富故事，是小平同志提出的“让一部分人先富起来”的生动样板，鼓噪得大家心里痒痒的。
五是庞大的人口基数，造就了全球最大的消费市场。而最大的消费市场，将会孕育出全球最大规模的企业来。毛泽东鼓励多生孩子，是为了打仗——“牺牲几个亿也没有什么了不得”，想不到战没打成，“英雄妈妈”先是为制造业提供了大量的廉价劳动力，再为服务业提供了全球最大的市场，对毛泽东在天之灵也算是一种慰藉吧。
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中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……当然也包括酒店行业。
我粗略地计算过，未来中国酒店业龙头企业的规模应该可以达到上万家，其中宾馆数以经济型酒店为主，这样的规模，在未来那个年代，也将是全球第一。
至于中国服务企业如何走向国外，未必是自己到国外去开店、去发展，而是通过购并的方式进行。中国的高成长，一定会在资本市场上通过高PE体现出来，加上世界级的企业规模、人民币的不断升值，中国企业未来购并欧美发达国家的企业，就会变成越来越轻松，实现的可能性越来越大，成功的案例也会越来越多。
小结
从1999年到2010年，差不多10年的时间里，创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，目前市值也都超过10亿美元。这样的事情也不多见，应该说也是做到一个世界第一了。
很多人问我：到底有什么奥秘，能够让我这么幸运、这么顺利？仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。
首先还是要归功于国家、归功于党和政府。这是真话，不是套话、空话。你们想想：没有小平同志的改革开放，哪会有今天的市场经济，又哪会有我们这些企业的繁荣昌盛；甚至没有毛泽东鼓励生孩子，中国的人口未必超过印度，也不会有这么一个全球最大的丰沃市场。国家的稳定，政府的开明，是我们这些企业赖以生存和发展的基础——皮之不存，毛将焉附？未来我们这些企业的命运，依然维系在国家、党和政府之间。
其次，VC、PE、资本市场的支持，是我们这些创业企业能够快速、超常规发展的助推剂。虽然他们也是抱着赚钱（有时候是想赚大钱）的想法来的，但是客观上帮助了我们这些创业者，在我们没钱的时候，给我们钱；在我们担心风险的时候，和我们分担风险；在企业还没有盈利的时候，提供资金让我们实现跨越式发展；在企业具备一定条件以后，在市场上放大我们的资产，让许多人实现财富的梦想。可以说，没有这些投资者，我在10年间做成三家企业是不可能的。
另外一个重要的原因是团队。不管是有意无意，这三个企业的创业团队和经营团队都是一流的。我属于典型的企业家类型，但不是一个全能型的人，更不是一个完人，缺点和优点一样突出。如果没有这些伙伴们的互补和接力，不会有今天大家看到的三家优秀企业。没有他们，我自己做不了，没有这个能耐，即使有点小能耐，也没有这个精力。
还有就是专一。在几次危急中，为什么我们总能逢凶化吉？我想主要是我们不投机，不是哪儿赚钱往哪儿跑。更不搞多元化，专注于自己的领域和细分市场。利用潮流，而不为之所左右，注重于商业的本质。在汉庭刚刚开始的时候，有一家房地产公司改制缺资金，只要五千万就能拿到50%的股份，几年后大概可以赚到几个亿。我们当时看清楚了这个机会，但是还是拒绝了朋友的邀请，专注于自己的酒店事业。做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。
如果一定要总结出几点我个人的特点出来，大概勉强可以归纳出以下这些：比如敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省等等。这其中，学习能力是至关重要的，从我的竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中，我获益最多。
收获
一般人以为，我十年创办了三家十亿美金级的上市企业，收获最多的应该是金钱和名声。我不会矫情地说：我视金钱和虚名如粪土。金钱确实让我们实现了财富上的自由，从此不必为了生计而奔波，让我们可以更加自由地去选择。
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但我最大的收获却不在于此。
做携程，实现了原先的财富梦想，没有了生活的压力，心态变得从容和淡定。
做如家，经历了太多的事情，但这些锻炼了我，让我心胸更加开阔，学会了宽容和容忍。
做汉庭，让我看清了自己这一辈子的使命，知道我这辈子要什么。但在前面两个企业没有这种境界。当时充斥自己内心的是欲望：金钱的欲望，名气的欲望，个人成就的欲望。所谓“去人欲，存天理”讲得很有道理。你内心的欲望平静下来，能够更加明了和清晰生命的本质和意义。
有一次和雅高的创始人（他和他的伙伴创立了当今世界上市值最高的酒店集团，也是我敬仰的前辈和老师）之一，在北京后海边《非诚勿扰》那家咖啡馆前谈论人生。我问他：你一生如此辉煌，有什么遗憾的地方吗？他回答说：一是觉得在从政上花的时间太多（他曾经是法国参议员，还担任过枫丹白露市长），二是事业上很成功，但在家庭上有些遗憾。
当时我想：假如我也是一个70多岁的老头，坐在北海边，有位后生问我同样的问题，如果我也这么回答，我这一生挺悲哀的。我觉得我不该这么过。既然前辈能告诉我他这一路上的遗憾，我今年44岁，是不是能够做得更好一些呢？
现在我的人生目标非常清晰，第一.是要和伙伴们一起，把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团。也就是要实现“一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业”的理想。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
第二件要做的事情，我就是要过我自己想过的生活，不以物喜，不为名累。真正过好自己的一生更重要，我要珍惜上天给我的生命，我要把这一生过得非常有意思。当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候，我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生。这是通过三个创业企业，尤其是汉庭，让我学到和悟到的道理。
随着年龄的增加、事业的发展，自己的心态、人生观、价值观也随之在改变，而且是往好的方向在发展。变得从容、淡泊、宽容和利他。也许跟年轻的时候相比，少了些冲（cong去声）劲，但多了些成熟和睿智。
这才是我十年创业，最有收获、最有价值的地方——随着我们的成长，我们在向善，而且变得单纯和简单。