季琦:携程、如家、汉庭的创业成功人生

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季琦:携程、如家、汉庭的创业成功人生


携程、如家、汉庭联合创始人季琦的创业成功人生经历经验分享。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。


季琦,汉庭连锁酒店创始人;携程旅行网、如家快捷酒店联合创始人。获中国酒店业十大创业功勋人物、酒店论坛“白金奖”十大风云人物、中国创业企业家10强、上海年度企业家等众多荣誉。同时担任上海市第十届政治协商会议委员会委员、徐汇区青年联合会副主席,徐汇区工商联合会副会长、上海市工商联合会执行委员等职务,并荣获“2003年上海市劳动模范”。


一、携程


 99年,大学同学万辉介绍认识梁建章,那时他在Oracle公司做,我们闲来无事经常出去周末旅游。有一次建章从美国看女朋友回来,心情很激动,说美国的互联网公司如火如荼,我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营一个小公司,挣点小钱,但不管怎么努力也做不大,正在琢磨如何实现存在高远的志向呢,一拍即合,当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏(巧得很,南鹏也是万辉介绍认识的)和从事旅游的范敏,大家志同道合,一起开始了创业——携程旅行网。


  当时创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮,挣点钱,发点财。当然,在创业动机里也是有理想的成分,想要做点什么来证明自己,想要成就一番事业。他们三位当初如何想,我不是很肯定,估计境界相差也不大。要说我们大家当时多崇高、多有远见,倒是不见得。也就是四个不满现状的年轻人,有些莽撞,有些机会主义,还带些理想主义,追逐财富梦想的平常创业故事。


  商业模式也没有什么石破天惊的创新,只是仿照美国Expedia的模式,先从内容开始,然后准备靠订房、订票获取利润。


  那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书,就可以融到钱的年代,我们的商业计划不如那些门户网站这么激动人心,但是加上我们四个还不错的资历,拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的,而且从此开始,一口气投了三个我参与创办的企业:携程、如家、汉庭。这不能不说明疯狂年代依然有聪明人和明白人。


  公司从卖景点门票开始,到零售旅行社的团队保价,尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛,不一定看得懂我们,接触了几个订房公司,倒是规模不大,也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念,吸引了部分行业菁英;又通过互联网的高溢价,购并了最大的订房公司——现代运通,携程从此走向了以订房为主的业务模式。


  我们几个创始人,始终坚信做企业一定要赚钱,光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候,我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”(互联网——订房中心)的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命(包括凯雷和IDG),使我们能够支撑到盈利的那一天,然后再上市,实现辉煌。


  有人说VC和PE这些投资人都是吸血鬼,贪得无厌。包括有些人对投行等中介机构印象也不好。我这里想借机澄清一下我的观点:商业是一条有机的价值链,所有的环节都有它存在的必要性,利润分享和共存共赢也是必须的,不存在谁好谁坏的问题,关键是心态。有些创业者患得患失,总是感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价,没有固定的标准,虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法,但许多时候靠双方的感觉。上市定价也是一样,共赢、长期、稳定发展才是根本。


  关于泡沫许多人也是批评、诟病较多,实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情,比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。


  泡沫的时候,融资一定作价不低,再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂,他们离股市更近,更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱,可能决定了企业的生或死;泡沫中拿到钱也必然是高估值,创业者不会吃亏的。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。


  像互联网泡沫,搅和起多少人投身互联网事业,有些从外企出来(像建章和南鹏),有些从国企高位下海(像范敏),没有泡沫的煽惑能行么?我看比较悬。

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  不管是互联网泡沫还是房地产泡沫,都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己,增加知名度和曝光率,何乐而不为呢?携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头,也是风光不小,那个时候的媒体报导恐怕是后来所不及的。


  在携程的创业中,我们始终坚持:任何商业机构都是要挣钱的。因此,我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团,再到酒店订房;我们在99年就有了自己的800预订电话;2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型;2002年就实现了盈利。


  待到互联网泡沫渐渐上去,资本市场开始回暖的时候,携程第一个冲出去,2003年12月在纳斯达克上市,今天的市值将近60亿美金。


二、如家


  携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期,我们唯恐现金储备不够,融的钱比较多。因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向,让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵,都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。



    当时携程的订房量已经有几万间了,对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少;在酒店方,卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星,不像其它酒店无限量供应客房,每天只能让我们预订几间。从供求关系来看,经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试,派我为代表进行探索,这也就是当初如家的由来。



    一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式,利用携程主推的诱惑,发展3星级酒店挂牌如家,硬件不统一,服务标准不统一,定价体系也不统一,但坚持牌子是一样的。由于业主不同,实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少,品牌特征不明显。



    在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司,都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣,大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。



    记得在IDG一次内部投资企业的聚会上,我们提出的建议:不要老盯在IT等高技术企业上,是否在传统领域做些尝试。当时,IDG应该是将信将疑,抱着试试看的心态,又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们,最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队,已经经历了一些风雨,感觉还是可以成事的。



    因此,要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业,几乎是不太可能的,尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才,这些人学校出来没几年,在很短的时间之内参透一个行业是不现实的。那么,最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才,来帮助甄别判断。要么就是看创业团队,是否能够成事,是否有独特的竞争优势,值得投资。



    在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后,非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对于和国企合作,不抱幻想,认为不会有什么好结果。但是,最后的结果却出乎大多数人意料之外。



    一是首旅的最高决策层,不计较眼前的小得失,主要着重于品牌投资和价值投资,对于我们合资公司的管理层也非常放手,完全是市场化的机制。至今,我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
    二是和首旅的合作为我们争取了时间,当时我说:至少比我们自己从零开始,提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊!甚至是致命的因素:要是晚两年,莫泰、7天等连锁迅速崛起,如家的先发优势可能就丧失殆尽了。



    而且通过首旅的4家“建国客栈”,我更加坚定了直营发展的模式,坚决摒弃了原来的联盟模式,这也是如家能够快速发展,并且能够快速盈利的关键。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。



    在如家,我带去了许多IT和互联网企业的风格,其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
    比如,在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的,那个年代风险投资大多数学习硅谷模式,关心技术和IT,很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好,经过若干轮融资,准备上市,达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

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    并且将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业,讲求速度和效率,而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。



    同时引入许多现代管理工具和手段:ERP系统,基于平衡计分卡的绩效考核等等。
    这样的做法,打破了酒店业的常规,开创了中国酒店业的一个新时代。
    但是,天不随人意,创业不久,2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地,同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用,对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击,正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见,而且许多创业元老纷纷离开;外部是不知道深浅(不知道要死多少人?不知何时结束?)的“非典”,酒店生意受到很大影响。



我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过,没人有经验。太冒险了公司就完蛋,无异于赌博。投资人考虑的是控制风险,我看到的是机会,可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。



    04年底,离我们上市的目标越来越接近,董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候,都觉得是个不错的人选:为人谦和、友善,沟通能力强,有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段,应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司,可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧,使得我感觉缺乏尊重和不信任感,还是选择了离开。



    应该讲,孙坚做得还是相当的不错,管理上延续的很好,过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006 )10月,如家成功地在纳斯达克上市,现在市值在14亿美金左右。


三、汉庭


离开如家以后,并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试,类似于早期雅高的诺富特(Novotel)和万豪的万怡(Courtyard),现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣,在上海参与了几个创意园区投资,还购买了若干物业,想做如家加盟店。
    现在看起来,这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此,中档酒店过于超前,进入饱和运营的时间长,而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多,这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业,运转也不顺畅,也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金,购买物业还是不够充裕的,人的优势没有得到充分运用,杠杆放大效应也不强。



    苦撑了两年以后,在2007年杀了个回马枪,回到了经济型酒店的市场中来。
    这也要归功于我的一个朋友,他问我:中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4-5家是至少的。他又问:中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个,但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。



    重新做回经济型酒店,轻车熟路,省去了弯路,直奔主旨。新起点,新高度:我们的产品更好,选址更加方便主要客户,团队更加强大和互补,尤其是股权结构的设计更加稳定,公司发展的速度也是同行中最快的,愿景和目标更加高远。



    在产品设计上,不再用比较卡通和张扬的彩色色块,而是改为较为沉静平和的温馨风格;时尚简约的专利卫生间;光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务;房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通;不用退房的“无停留离店”;有利于颈椎的荞麦枕头;有格调的印象派油画……和已有的经济型产品对比,汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。



    在选址上和其它品牌错开,他们主要是扩大网络覆盖,我们却是要进入中心城市的中心位置,而且以长三角为主,逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济地区连成子网络,对于商务客人来说比较方便。

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    汉庭的初创也是非常幸运,除了一开始和我一起创业的海军、成军等人,07年加入汉庭的张拓、张敏,也是非常优秀。我曾经说:汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美,有些地方还超过我们当初。在这次路演中,我的自我溢美之词也为众多见多识广的投资人所证实,认为我们的高管是行业内最优秀的团队(之一吧,谦虚点)。



    在股权结构上,确保创始团队的股份较大,上市后还有超过50的比例。股权过于分散,不利于公司长远的规划,会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼,感觉酒店行业的企业有一个大股东,会发展得更好。更稳定一点。老柳也曾经说过:公司要有主人。



    汉庭创立初期,再也不将上市作为目标,而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想:一群志同道合的朋友,快乐地成就伟大的事业。
    在融资上也比较幸运,投资我们的大多数是熟悉的朋友,大家比较了解。尤其是IDG,周权在海南一句开玩笑的话:季琦,你下一个创业公司我们一定投你,你卖狗屎我们也投。这句话让我感动良久,是激励,也是鞭策。



    也许老天偏偏要考验我们,创业不久就碰到金融危机,实际业务影响不大,但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次,我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会,因为价格便宜啊。不管是非典时期的物业,还是金融危机时候的企业,价格都是最低的。在这次金融危机期间,我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭,我本人追加了许多投资,跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心,也是一次很明智的投资。



    利用危机,汉庭抓紧练内功,抓成本控制,抓员工培训,抓紧IT系统建设……危机过后,汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于10年3月在纳斯达克成功上市,目前市值超过十亿美金。


四、创业成功收获分享


共同点



    综合起来看,这三家企业有许多共同点。



    第一.实际商业模型和最初融资的不完全一样:携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
    关键是创业团队的变通能力,不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业。
    另外,投资者的信任非常重要,能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此投资人要选择了解中国市场的基金和企业。



    第二.基本每个企业都在三年左右成型:携程1999-2002,如家从2003-2005,汉庭从2007到2010。
    就像生长发育一样,三年之中,这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里,平庸下去。



    第三.都经历一次重大考验:携程的互联网泡沫,如家时的非典,汉庭碰上金融危机。
    一是因为碰到危机,内部为了应对危机调动出各方积极因素,将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说:让暴风雨来得更猛烈些吧!二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁。



    第四.都是企业家精神和专业管理者的完美结合:携程由我开局,建章奠定扎实基础,范敏发扬光大,南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础,稳步到达今天的状态。

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企业家和专业管理者



    光是我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险很大。而专业管理者在草创期优势不强,甚至会碍事。不管是有意无意,我们这三个企业都将这两者结合得很好。



创始人经常来自于:市场营销、技术、特定行业等背景,对市场和产品很热情,对企业日常运作不感兴趣。通常也自认为比别人聪明,他们极富冒险精神,干事雷厉风行,个性鲜明,缺点和优点一样突出,喜欢以自己的方式行事。



    他们对企业往往采取开放式承诺,这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间,而且,往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看做是场有挑战的游戏,也是个人深层次快乐的源泉。
    而专业管理者(大多数用“职业经理人”来称呼)大多受过良好教育,许多毕业于美国名校,而且在跨国企业任职多年,受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观,重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。



    国内有些民营企业,创始人(大多数也是企业的老板)往往重权力和裙带,不信任外来的专业管理者,不容易放权,在经理人和家族成员或元老的碰撞中,总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用,如果强行推行,就会有许多不愉快,最后总是经理人失望地走开。



    也有一些职业经理人——尤其是风险投资主控的创业企业,被投资人请来后,抹杀创业者的所有贡献,放大公司的问题,并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业,为自己职业生涯镀金,谋取个人短期利益。



    在中国,企业家(Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”,也不要“海龟”看不起“土鳖”,这两种人谁也代替不了谁。虽不遵循这个规律,就会付出惨重的代价。



    在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里,相互学习,共同成长,才能双赢。在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西:不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。



    所有的企业根子上是股权结构,VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司,这两个公司在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东,就会有什么样的董事会,而管理层就是执行董事会决策的东西,相应,公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。



    因此我认为,一个理想的优秀企业,应该有一个压舱的大股东,结合专业管理,方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业,只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。



    第五个共同点:都是传统行业再造:携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。



其二、中国服务



    在中国,所谓高科技基本都是对于欧美技术的应用,原创型的高技术很少,也很难。这和中国科技投入太少相关,也和相关人才的缺乏有关,更和整个社会的奖惩机制相关:高投入、高智力、低概率的高新技术,得到的回报(财富、官职、地位、荣誉)极低;相反,那些机会主义者、权贵精英们,却个个赚得盆丰钵满。



    中国式的创新更多是继承式的创新,在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下,结合中国具体情况,进行改造式创新和应用。因为人类的物质、精神需求和享受,总是从低级到高级,从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展,已经经过了客户的需求选择。中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹,因此,在服务行业,继承欧美的成熟商业模型特别有价值;研究他们成长的轨迹和成败的原因,对于我们这些后来者也非常有益。

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    在中国,过去和现在的成功模式无非以下两种:
    一是低成本的“中国制造”;二是对于传统服务业的改造,升级到先进服务业,其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。



    “中国制造”以低成本为最主要特点,在质量上“Good Enough”,从勉强能用的一次性野餐用具,到精美的苹果电脑代工,符合使用者的要求,一分不多,一分不少。谈不上德国制造的隽永和耐久,也不同于日本制造的精巧和紧凑。



    “中国制造”造就了一批富裕的工厂主,给政府解决了部分就业问题,创造了大量税收和外汇收入。这些制造企业,综合低廉的土地、厂房、能源、环境、税收和人力成本,海量出口,换回了巨额外汇,在“中国制造”遍及全球的同时,也带来了巨额贸易顺差、环境污染和大批生存状态堪忧的流水线民工。但是这些农民工的收入都很低,长期在单调、枯燥的流水线上工作,人几乎成了机器的一部分,富士康的十几跳只是这些绝望农民工的一个代表和缩影。



    “中国制造”已经到了其成长曲线的拐点,各种弊病暴露出来。但也不会就此衰败,而是部分维持现状,部分转变形态,提高设计和科技成分,增加附加值。
    如果说,过去的三十年,中国经济的发展引擎主要靠制造业,未来三十年,“中国服务”将会取代“中国制造”,成为中国经济的主要增长引擎。未来创业、投资、造富的机会,大多会是在服务业。当13亿中一半左右的中国人收入逐步提高的时候,为这些人提供衣、食、住、行、娱等服务,这将会是未来中国服务业的主要构成。



在先进服务业,中国企业可以借助本土市场规模的优势,获取包括国际资本在内的资本,可以预见,风险投资、私募基金将会越来越集中投资到这些领域。先进服务类企业在美国、香港、中国本土资本市场上的IPO也会越来越多。
    在与国际同行竞争中,我们可以借助地利的优势,利用对于本土消费者的理解,来抵御国际竞争者在品牌、资金等方面的先发优势。



其三、中国梦



    所谓的美国梦(American Dream),是一种理想:只要在美国经过自己努力不懈的奋斗,便能获致更好的生活,亦即人们必须透过自己的勤奋工作、勇气、创意、和决心,而获得成功,而不是依赖于特定的社会阶层和其他人的帮助。通常这代表了人们在财富上的成功或是企业家的精神。



    处于高速发展期的中国,也具备了做“中国梦”的机会,尤其是当下的中国,特别适合创业、投资、造富(虽然我不喜欢这个现象,另文讨论)。
    一是因为许多产业,尤其是服务业,长期被禁锢在体制内和政策内,没有得到充分的发展,而且跟不上市场的需求,我们等于是开天辟地,产业整合和发展的潜力巨大。
    二是经济的长期高速发展,带动了强劲的需求,需求推动着市场,推动着企业。制造行业是供过于求,但在服务行业却是需求远远得不到满足。就像我们汉庭这样的经济型酒店,开一家,满一家。
    三是政府的鼓励和推动。中央政府实行重商主义的政策,地方政府在招商上更是不遗余力,在税收、土地、资金等方面给予支持。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
    四是资本市场推波助澜。一个个VC、PE、IPO的财富故事,是小平同志提出的“让一部分人先富起来”的生动样板,鼓噪得大家心里痒痒的。
    五是庞大的人口基数,造就了全球最大的消费市场。而最大的消费市场,将会孕育出全球最大规模的企业来。毛泽东鼓励多生孩子,是为了打仗——“牺牲几个亿也没有什么了不得”,想不到战没打成,“英雄妈妈”先是为制造业提供了大量的廉价劳动力,再为服务业提供了全球最大的市场,对毛泽东在天之灵也算是一种慰藉吧。

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    中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业,这样的情形将会在许多服务领域出现:电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……当然也包括酒店行业。
    我粗略地计算过,未来中国酒店业龙头企业的规模应该可以达到上万家,其中宾馆数以经济型酒店为主,这样的规模,在未来那个年代,也将是全球第一。



    至于中国服务企业如何走向国外,未必是自己到国外去开店、去发展,而是通过购并的方式进行。中国的高成长,一定会在资本市场上通过高PE体现出来,加上世界级的企业规模、人民币的不断升值,中国企业未来购并欧美发达国家的企业,就会变成越来越轻松,实现的可能性越来越大,成功的案例也会越来越多。



小结



    从1999年到2010年,差不多10年的时间里,创立和参与创立了三个企业,都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型,都在纳斯达克上市,目前市值也都超过10亿美元。这样的事情也不多见,应该说也是做到一个世界第一了。



    很多人问我:到底有什么奥秘,能够让我这么幸运、这么顺利?仔细想想,确实不是因为我特别聪明、特别能干,更不是什么天才。



    首先还是要归功于国家、归功于党和政府。这是真话,不是套话、空话。你们想想:没有小平同志的改革开放,哪会有今天的市场经济,又哪会有我们这些企业的繁荣昌盛;甚至没有毛泽东鼓励生孩子,中国的人口未必超过印度,也不会有这么一个全球最大的丰沃市场。国家的稳定,政府的开明,是我们这些企业赖以生存和发展的基础——皮之不存,毛将焉附?未来我们这些企业的命运,依然维系在国家、党和政府之间。



    其次,VC、PE、资本市场的支持,是我们这些创业企业能够快速、超常规发展的助推剂。虽然他们也是抱着赚钱(有时候是想赚大钱)的想法来的,但是客观上帮助了我们这些创业者,在我们没钱的时候,给我们钱;在我们担心风险的时候,和我们分担风险;在企业还没有盈利的时候,提供资金让我们实现跨越式发展;在企业具备一定条件以后,在市场上放大我们的资产,让许多人实现财富的梦想。可以说,没有这些投资者,我在10年间做成三家企业是不可能的。



    另外一个重要的原因是团队。不管是有意无意,这三个企业的创业团队和经营团队都是一流的。我属于典型的企业家类型,但不是一个全能型的人,更不是一个完人,缺点和优点一样突出。如果没有这些伙伴们的互补和接力,不会有今天大家看到的三家优秀企业。没有他们,我自己做不了,没有这个能耐,即使有点小能耐,也没有这个精力。



    还有就是专一。在几次危急中,为什么我们总能逢凶化吉?我想主要是我们不投机,不是哪儿赚钱往哪儿跑。更不搞多元化,专注于自己的领域和细分市场。利用潮流,而不为之所左右,注重于商业的本质。在汉庭刚刚开始的时候,有一家房地产公司改制缺资金,只要五千万就能拿到50%的股份,几年后大概可以赚到几个亿。我们当时看清楚了这个机会,但是还是拒绝了朋友的邀请,专注于自己的酒店事业。做自己擅长的事,赚自己能赚的钱。



    如果一定要总结出几点我个人的特点出来,大概勉强可以归纳出以下这些:比如敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省等等。这其中,学习能力是至关重要的,从我的竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中,我获益最多。



收获



    一般人以为,我十年创办了三家十亿美金级的上市企业,收获最多的应该是金钱和名声。我不会矫情地说:我视金钱和虚名如粪土。金钱确实让我们实现了财富上的自由,从此不必为了生计而奔波,让我们可以更加自由地去选择。

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    但我最大的收获却不在于此。



    做携程,实现了原先的财富梦想,没有了生活的压力,心态变得从容和淡定。
    做如家,经历了太多的事情,但这些锻炼了我,让我心胸更加开阔,学会了宽容和容忍。
    做汉庭,让我看清了自己这一辈子的使命,知道我这辈子要什么。但在前面两个企业没有这种境界。当时充斥自己内心的是欲望:金钱的欲望,名气的欲望,个人成就的欲望。所谓“去人欲,存天理”讲得很有道理。你内心的欲望平静下来,能够更加明了和清晰生命的本质和意义。



    有一次和雅高的创始人(他和他的伙伴创立了当今世界上市值最高的酒店集团,也是我敬仰的前辈和老师)之一,在北京后海边《非诚勿扰》那家咖啡馆前谈论人生。我问他:你一生如此辉煌,有什么遗憾的地方吗?他回答说:一是觉得在从政上花的时间太多(他曾经是法国参议员,还担任过枫丹白露市长),二是事业上很成功,但在家庭上有些遗憾。



    当时我想:假如我也是一个70多岁的老头,坐在北海边,有位后生问我同样的问题,如果我也这么回答,我这一生挺悲哀的。我觉得我不该这么过。既然前辈能告诉我他这一路上的遗憾,我今年44岁,是不是能够做得更好一些呢?



    现在我的人生目标非常清晰,第一.是要和伙伴们一起,把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团。也就是要实现“一群志同道合的朋友,快乐地成就伟大的事业”的理想。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。
  第二件要做的事情,我就是要过我自己想过的生活,不以物喜,不为名累。真正过好自己的一生更重要,我要珍惜上天给我的生命,我要把这一生过得非常有意思。当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候,我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思,过了我想过的一生。这是通过三个创业企业,尤其是汉庭,让我学到和悟到的道理。



    随着年龄的增加、事业的发展,自己的心态、人生观、价值观也随之在改变,而且是往好的方向在发展。变得从容、淡泊、宽容和利他。也许跟年轻的时候相比,少了些冲(cong去声)劲,但多了些成熟和睿智。
    这才是我十年创业,最有收获、最有价值的地方——随着我们的成长,我们在向善,而且变得单纯和简单。