职涯心路之我的销售体会与感受

到6月底,工作整整两年了。这两年中,从最初对销售的一无所知,到现在的入行,回想起来,收获的肯定不止是入行那么简单,但恰恰入行最能直接醒目的总结这两年。
       

呵呵,其实也会经常回想起第一次和老板见面,很感谢他选中我做大客户销售,对于一个应届生来讲,对大客户销售没有一点点概念,没有一点点经验;呵呵,好在运气好,成单了,不辜负老板的选择与信任。
       

两年的大客户销售,拜访了几百个客户,运作了数十个项目,有成功,有失败,从成功的项目中获得的是经验的积累,但从失败的项目中自然也获得了宝贵的教训,使以后不再有类似的失误。

二、两类销售
       

 呵呵,就先从一些基本的讲起吧。
       

首先,销售有两种,一种是做渠道的,一种是做直单的。我做的就是直单,也就是大客户销售,面向最终用户的。所以本文中主要谈的就是我做大客户销售的体会了。
       

 在前者的名片上多会印有渠道经理,或高级渠道经理,后者的名片上则印着客户经理,或高级客户经理等。渠道经理一般存在于产品厂家或产品总代中,例如ibm,p&g,神码等,渠道销售接触的更多是代理商,或管理零售终端等。
       

当然,这些公司中也有大量的客户经理,直接面向最终用户,配合集成商做最终用户的工作。但在集成商中,销售代表通常就是客户经理。
       

 客户经理,主要的工作就是做客户的工作。我的客户主要集中在政府、央企和教育,也就是“纯甲方”的单位或部门。
       

我所在的行业是IT系统集成,在产业链条上,前有客户,后有产品供应商,所以在围绕项目的招投标上,有时是客户、我们和产品厂家之间的博弈;当然更多时候是我们和客户之间的关系决定一切的,让链条上的其它角色唯我们马首是瞻,呵呵。

三、三个概念
       

在大客户销售中,有三个较为重要的概念:客户、项目、工程。
       

从对象本身的数量上,这三个词反映了大客户销售的一个基本特征:成单的艰辛性和复杂性。因为大客户销售中,不可能拜访的每个客户都有项目,而关系的复杂,决定了不可能运作的每个项目都成功,所以实际的情况中,可能有100个客户,但是只有10个客户那有可以运作的项目,运作下来,10个可以运作的项目中,可能最后只有1个项目能运作成功,成为工程的。
       

当然这也揭示出了大客户销售的工作内容:广泛积累客户,集中运作重点项目。
       

接着要说的就是大客户销售的另一个基本特征:项目周期长。
       

对大客户销售来讲,我们所接触与运作的项目,通常周期都比较长,少则仨月,多则两年,呵呵,所以肯定有时候能把人折磨的痛不欲生。在一个完整的项目过程,其实恰恰就是上面描述的三个阶段,即客户阶段,项目阶段,工程阶段。通常来看,从工作量和工作重要性来看,客户阶段占15%左右,工程阶段占10-15%,而70%的工作量和重要性集中在项目运作项目阶段了。客户阶段和项目阶段在签订合同前,工程阶段在签订合同后。也就是说,在一个成功的项目过程中,85%的工作集中在签订合同前了。
       

客户在于积累,项目在于运作,这是大客户销售中的核心工作,在以后的发文中,我愿结合具体的案例跟大家聊聊,今天在后面的部分中就提一些关键的环节。
       

 这里简单说一下工程阶段(也就是签订合同后),大客户经理所需要做的工作,它主要包括工程变更工作,和甲方的沟通与协调等等工程上的商务工作;如果工程经理顾不过来的话,那么我们的责任还有:与监理的前期沟通与协调,部分异形产品的选型工作,培训计划与安排工作,培训材料深入撰写,验收计划与安排,以及回款这样重要的工作等等。当然这些工作可以都由技术部门完成,但是,最好我们还是多多参与,因为甲方最认可的是和其建立良好朋友关系的大客户经理。

四、四种角色
       

在一个项目中,甲方有四种人会决定项目成败的,也就是我们通常所说的甲方决策链,在决策链条上的每一个人都是我们需要建立良好朋友关系的人,也就是运作项目中一个重要工作内容:和决策链建立良好朋友关系(即现在很多人都在讲的“做关系”)。这四种人包括:信息源,技术负责人,招标组织者,决策者。
       

信息源:通常是甲方负责本项目的工程师,或者调研员,他们经常是我们最先接触到甲方的人(但是不同的人不尽相同,例如我有个同事,做一个项目,最爱直接找到大领导那,“胆儿大”吧)。他们一般对项目的促成没有太大决定权,但如果和他们关系不好却可以给你成单增添阻力,所以,跟他们处好关系对我们只是有利无害;更何况,交朋友嘛,多多益善。他们最重要的作用就是“信息”的源头,在我们和甲方的其他人没建立关系前,及时的跟我们“通风报信”,使我们获得更多信息进而和其他人的信息互相验证,便于项目的决策。
       

技术负责人:相当重要的角色,在大部分单位里,他们对项目的成败都举足重轻。从一个项目的可研阶段开始,他们就开始负全责,包括预算编制,项目可研报告,招标文件撰写等等,都是从他们流向高层的。而我们和技术负责人交往达到最终的目的就是协助其撰写招标文件。在和他们交流过程中,要求大客户经理具备的就是一定的技术基础,因为这是一个很恰好的共同话题!和他们作为朋友,对我们以后的人生道路也是大有裨益,因为他们既然是技术负责人,在其所在单位自然有所成就的,他们也有很多成功经验可供我们参考。
       

招标组织者:除非他和技术负责人有个人恩怨,或者他是我们竞争对手的朋友,一般情况下,在项目招投标组织过程中,他不会挡路的(大家都明白项目的运作规则的,谁愿意为了一个项目而得罪同单位的人呢)。可是他们的重要性却不亚于技术负责人,和他们结交成朋友是必不可少的一项工作。这个重要性就在于:他和我们共同来请评标专家,以保证我们中标。明白招标组织者的重要成程度了吧,呵呵。
       

决策者:就是通常说的“拍板”的人。整个决策链条最顶端的人,生死由他。如果你本人就很有背景(有背景的人在运作项目过程中真的会经常遇到),你需要做的绝对不是等他给你“打招呼”,那样他反而可能就不会帮你了,你需要为他铺平为你打招呼的道路,使他顺理成章的帮你(至亲好友是决策者的不在此列);应该记住的是,没有几个领导愿为几百万或几千万的项目冒风险。如果我们没有背景的话,那么上层领导的工作也一样是必须要做的,其实就是通常所说的“死磕”了,和上层成为朋友,项目就顺风顺水了。
       

 当然在不同的行业中,例如教育用户,决策链还可以这样组成:资产处是招标组织者,教育技术中心或网络中心是技术负责的部门,校长或党委书记是决策者,教务处则是项目成果的使用者。这里教务处的关系自然也是要做的了。

 

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