别让三支柱毁了HR的职业规划

HR三支柱转型背后的痛点和障碍。

◎ 作  者 /  大川 Howard◎ 来  源 /  盖雅学苑

这两年,接受HR三支柱理念的企业越来越多。
三支柱是尤里奇关于HR服务分工的一个概念模型,通过把HR职能业务用HRSSC、HRBP和COE的三个支柱机构来分别承担相应的职能,让HR的工作更贴近所服务的业务部门,在“战略导向、改革引领”方面起到更好效果。
这是一个非常美好的愿景。
但转型道路上,不少企业最终失败了,回到了传统专业型的管理模式。
HR的职业发展似乎也被圈进了COE、HRBP和SSC三个角色,一些HR的职业发展甚至成为了转型之路的牺牲品。
基于一些经验和感悟,笔者想谈谈三支柱转型的过程中,企业还需要注意什么,才能为企业的改革和HR的职业发展保驾护航。

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还需重视第三条人才出路,借助外脑
任何变革首要的基础是有合适的人。
传统人才来源的3B模型即招聘(buy)、培养(build)和外包(borrow),很多企业往往过分地把招聘作为了HRBP人才来源的单一渠道。

笔者曾在公众号文章内做过关于HRBP的调查,调查结果也如此:

  1. 超过一半的被调查企业存在HRBP缺口。
  2. HRBP的人才里有71.43%来源于外部招聘。
  3. 企业几乎没有一家能给HRBP待遇达到同类专业咨询师的相当水平。
  4. 没有企业愿意把HRBP外包。

但招聘并非是理想的渠道。
一个优秀的三支柱HR人才,门槛明显比HR传统人员高出许多。尤其是HRBP或COE岗位,不但要了解HR专业、深谙人性,还要懂得生意和商业的逻辑。
但能够胜任这些的人才,在市场上非常稀缺。即使有那么一些,不少还自己做合伙人,成了咨询专家和顾问。
另外在招聘过程中,很多企业还在用传统架构的HR待遇和招聘识别标准、面试提问,来吸引和选拔人才。这样,几乎不可能有效地找到合适候选人。
而由不足以胜任的人来引导和落实改革,风险很大。
而且,三支柱模型需要各支柱相互协同,才能产生效果。但很多企业虽说都在向三支柱转型,但其实根本就没有能力或意愿落实COE和SSC,而HRBP就成为了每家企业转型后唯一的必备角色。
以HRBP为例,我们来看看众多企业三支柱HR人才的现状:

  1. 公司内部往往对于HRBP授权不够、待遇不佳,且缺乏培养。
  2. BP人才队伍整体过于年轻化、在组织内部级别也较低。
  3. 不少BP是力不能及,只能凑合着用。

吊诡的是,这些只能凑合用BP到了人才市场上,又成了香饽饽,最后会造成一定的人才泡沫。
从企业的反馈来看,外招三支柱人才的ROI因为以上种种原因其实并不高,企业可能更需要重视内部的人才培养。
我也曾建议COE可以从内部优秀的BP、SSC群体中选拔,但问题是优秀的BP和SSC人才又从哪里来?
阿里曾尝试让部分一线部门的优秀骨干转型为政委,这是一个很好的想法。毕竟,让一名业务干部懂HR,比培养一位HR懂业务,要简单且未来有用得多。
问题是,业务工作和HR工作的特征不一样,物质激励程度也不同,愿意转HR的优秀业人员员毕竟少数,远不能满足需求。
所以,企业还需要重视第三条人才出路——借助外脑。
这里既包括优秀的顾问专家,还包括优质的服务机构。新经济时代,应该具有“人才不为我所有,但为我所用”的理念。
能干的个体往往无法安心呆在企业内部,因为如果只为一家服务,即使组织再大,HR变革的内部需求也是不足的。况且,与一家企业深度捆绑,本身也意味着风险,无法实现优秀专家的个人价值最大化。

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支持三支柱之间的人才流动

正如前文所言,企业内部沉淀三支柱的HR人才并不容易,而且外部还存在一定的人才价值泡沫。
那么,留下HR成熟人才,就尤为重要。重点方法有两个,一是内部流通,二是保护机制。
一方面,HR三支柱从业人员相互之间存在着鄙视链,具体为COE>HRBP>SSC。这其实很正常,因为不同的岗位职能决定了他的市场价值,“人往高处走”是一种需要鼓励的正向能量。
企业如果把三支柱搭建完整的,必然也达到一定的人员规模,完全有条件在内部形成HR从业人员的成长职业通道。形成制度,SSC的优秀人员有机会流向BP岗位,而优秀BP可以做COE专家。
当然,很多人质疑这个建议的效果,理由是三支柱岗位对HR的专业性要求重点不一样,这种流通是否容易造成新的不胜任现象?我们的实践表明这种方法效果出奇地好,万不能低估企业内部HR人际熟练和学习能力。
另一方面,三支柱会模糊“HR为谁服务”与“HR对谁负责”的区分问题。张苏宁老师曾经在2018年《人力资源开发》撰文提出,三支柱模型是从“为谁服务”的角度而思考和设计的,三支柱的核心理念就是“从机制设计上,真正让业务部门成为HR的客户”。
但问题是,在实操中我们不能回避的是,HR的活动始终是为股东和管理层负责的。而服务对象和负责对象的利益和决策经常是会产生冲突的。
三支柱把这种矛盾搁置和模糊的做法,并不能解决HRBP岗位天生的双重性服务矛盾。
这种矛盾体系在企业实务操作中就是:HRBP伤亡惨重。
当公司把HR沉到事业部一级的同时,其实也同时决定了他的思维视角、对利益考量的优先序,这两者几乎就像“量子纠缠”一样,是瞬时发生的。
更现实的是,HRBP将要直面业务部门负责人的压力。
当业务部门措施与组织战略失恰、短期利益冲突的时候,HRBP很容易一下子就会成为矛盾的焦点,很多企业因此流失了很多优秀的HR人才。
因为某种天然矛盾情境而导致的人才流失就太可惜了。企业需要考虑在内部,为这些HR提供二次上岗的条件:建立BP在事业部之间或者在三支柱职能间轮岗,能够一定程度上缓解这种矛盾。

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管理好HR的工作期望

一方面,三支柱模型过分强调了新HR在组织变革和战略服从方面的职能,但一个企业却不可能总处于战略设计或变革之中。
总是在变革中折腾,没病也会折腾出病来,有病则会折腾成重病。
在实际工作中,前者只不过占很小的一部分,即使机构换了个新名字,日常主要工作还是HR常规服务工作、甚至是行政工作。
两者就好比婚姻中爱情与柴米油盐的关系,哪个才是主流?
现实工作中,由于企业过分强调前者,已经让不少HR新部门和员工心里产生了期望偏差,并让他们的工作失去了真正的焦点。导致很多常规实务的效果和效率越来越低,而大家都去关心如何改造企业了。
针对于此,企业和HR的负责人有义务通过思想建设和绩效指标调整,进行正确的引导。
另一方面,对公司内部传统HR转型BP的员工,要建设好心理预期——转型会让你的工作变困难,但是正常的。
从传统HR转岗HRBP的人往往会发现,自己的整体影响力和建议权威性下降。
为什么会下降,我们首先需要思考,为什么传统岗位的HR说话管用?

  1. HR的个人光环,其专业能力、业界口碑、在公司的沉淀等都能让一个HR说话变得有分量。
  2. 来自HR部门的组织权威。业务部门愿意配合HR的政策和建议,很多是因为他们清晰地明白这些政策代表了公司的战略、老板的意图。
  3. 而且,财务和HR是最靠近权利核心的部门,有关键事件环节的建议权,这也是一种权利来源。

这些往往铸造了HR与业务部门的亲密关系、战斗友谊。
但因为HR三支柱变革,HRBP突然被动地从事务型HR被老板“下放”到事业部,以前算算工资、发发招聘启事的活现在不让干了,而人才盘点、绩效激励、文化建设又干不了。原来在HR部门,遇事好歹还有人可以商量,而现在虽然顶着HRBP的光环,但基本上成了孤军奋战。
所以,三支柱理论之下的HRBP转型,事实上会让HR失去了集团高层、HR职能条线的“娘家”,间接弱化了HR建议的权威性。
这种微妙的权利平衡,或许是尤里奇作为一名企业外部顾问不能体会到的,但又是我们现实工作中所必须面对的。

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从“成本中心”到“利润中心”
三支柱的转型,本质上其实并没有改变HR作为业务附庸的现实,但它为HR的部分业务从成本中心转型到利润中心提供了一些出路。
在三支柱的转型中,其中一个主要思路就是,把业务尽量标准化,通过产生批量处理的规模效应来提升人效。尤其是HRSSC里面的一些服务,标准化的空间非常大。
常见的SSC服务包括招聘服务、薪酬服务、劳动关系和外事手续等门类中,诸如发布招聘信息、计算工资、打印在职证明、递交居住证积分的个人材料等是可以批量化、标准化服务的。HRSSC中心可以尝试把这些可以形成标准化的服务和产品进行科技化,用软件或者机器人的方式走向外部市场。
腾讯显然早就意识到了这个问题,从2018年起在内部提出要从传统SSC转型到SDC(Shared Deliver Center)。
其中“D”是关键,即强调标准化的交付方案和产品。
SDC提出了 “五个新”的概念(新组织、新属性、新模式、新工具、新能力),其实是在强调用技术手段把部分产品从交付的角度进行标准化,并且在为外拓市场做准备。三年时间过去了,腾讯也确实在这方面走在了最前端。
在腾讯和阿里的众多旗下的共享办公空间里,我经常看到类似的服务,比如能自助打印在职证明的机器人。
在管理方面,最难的始终是观念的转变。
HR三支柱这么些年风风雨雨,终于开始在企业心中生根发芽,所谓“户枢不蠹,流水不腐”,这对于HR传统管理的变革无疑是好事。但实际操作中,更需要企业尽早关注机构转型过程中必然产生的矛盾。
及早应对,才能真正为企业转型保驾护航。

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